AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO #Talks - Temp. 3 | Ep. 8

00:46:56
https://www.youtube.com/watch?v=7WNwPcku5AU

摘要

TLDRNo episódio do videocast Talks, Renata Zanata e seus convidados discutem a importância da avaliação de desempenho nas empresas, enfatizando a necessidade de feedback contínuo e a utilização de ferramentas tecnológicas para facilitar esse processo. Eles abordam como as avaliações devem ser frequentes e baseadas em dados, além de destacar a importância de um plano de ação após o feedback. A preparação das lideranças para realizar avaliações eficazes e a minimização de vieses nas avaliações também são temas centrais. A tecnologia, como a plataforma Vibe, é apresentada como uma solução para otimizar a gestão de desempenho, permitindo um acompanhamento mais estratégico e ágil.

心得

  • 📈 A avaliação de desempenho deve ser contínua e baseada em dados.
  • 🗣️ Feedback deve sempre vir acompanhado de um plano de ação.
  • 🤝 A tecnologia pode otimizar a gestão de desempenho.
  • ⚖️ Evitar vieses nas avaliações é crucial para a justiça organizacional.
  • 💡 A cultura organizacional deve ser refletida nos critérios de avaliação.
  • 📅 Avaliações trimestrais são recomendadas para melhor acompanhamento.
  • 👥 O RH deve apoiar as lideranças com treinamento e ferramentas.
  • 💬 Feedback contínuo mantém colaboradores engajados.
  • 💰 Desempenho deve influenciar a remuneração, junto com outros fatores.
  • 🔍 A plataforma Vibe facilita a gestão de desempenho e feedbacks.

时间轴

  • 00:00:00 - 00:05:00

    A importância da comunicação contínua e feedback na carreira profissional é destacada, enfatizando que a credibilidade é perdida se as avaliações não forem feitas de forma regular e séria. Renata Zanata, a host do videocast, introduz o tema e os convidados, Roger Rufato e Renata Souza, que discutirão a avaliação de desempenho como uma ferramenta para medir performance e transformar conversas em resultados.

  • 00:05:00 - 00:10:00

    O episódio anterior abordou alta performance e feedback, e hoje a conversa se aprofunda na avaliação de desempenho. A dinâmica proposta envolve os participantes dando notas a afirmações sobre avaliação de desempenho, começando com a ideia de que avaliações anuais são suficientes, onde as opiniões variam entre a necessidade de avaliações mais frequentes e a importância de um acompanhamento contínuo.

  • 00:10:00 - 00:15:00

    A discussão avança para a necessidade de feedbacks acompanhados de planos de ação, com todos concordando que feedbacks devem ser construtivos e orientados para o desenvolvimento. A importância de alinhar expectativas e promover um ambiente de aprendizado é ressaltada, destacando que feedbacks positivos e negativos devem ser bem elaborados e comunicados.

  • 00:15:00 - 00:20:00

    A conversa se aprofunda na preparação das lideranças para realizar avaliações de desempenho, onde se observa uma carência de habilidades de gestão entre líderes que foram promovidos por serem bons executores, mas que carecem de formação em gestão de pessoas. A necessidade de um desenvolvimento contínuo para líderes é enfatizada.

  • 00:20:00 - 00:25:00

    A avaliação de desempenho é vista como uma prática essencial na gestão de pessoas, que deve ser realizada de forma estruturada e baseada em dados. A importância de um acompanhamento regular e de um diálogo aberto entre colaboradores e gestores é destacada, assim como a necessidade de um feedback que reflita a realidade do desempenho do colaborador.

  • 00:25:00 - 00:30:00

    Renata Souza sugere que a avaliação de desempenho deve ser adaptada ao contexto da empresa, considerando a dinâmica do mercado e a natureza do trabalho. A frequência das avaliações deve ser ajustada conforme a necessidade do negócio, com recomendações de que avaliações trimestrais são um mínimo.

  • 00:30:00 - 00:35:00

    A importância da tecnologia na gestão de desempenho é discutida, com a apresentação da plataforma Vibe, que facilita o acompanhamento de performance e feedbacks. A tecnologia é vista como uma aliada para agilizar processos e permitir que gestores tenham acesso a dados em tempo real, melhorando a eficiência do RH.

  • 00:35:00 - 00:40:00

    A conversa aborda a necessidade de evitar vieses nas avaliações de desempenho, enfatizando a importância de critérios claros e objetivos. A formação contínua de líderes é vista como essencial para minimizar preferências pessoais e garantir uma avaliação justa e equitativa.

  • 00:40:00 - 00:46:56

    Por fim, a relação entre avaliação de desempenho e remuneração é discutida, onde se conclui que o desempenho deve ser um dos pilares a serem considerados na definição de salários, juntamente com o valor de mercado e o orçamento da empresa. A importância de um alinhamento entre esses fatores é ressaltada.

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思维导图

视频问答

  • Qual a importância da avaliação de desempenho?

    A avaliação de desempenho é fundamental para alinhar expectativas, fornecer feedback e promover o desenvolvimento contínuo dos colaboradores.

  • Com que frequência as avaliações de desempenho devem ser realizadas?

    As avaliações devem ser frequentes, idealmente trimestrais, para permitir correções e acompanhamento contínuo.

  • Como evitar vieses nas avaliações de desempenho?

    É importante estabelecer critérios claros e objetivos, além de treinar as lideranças para minimizar preferências pessoais.

  • Qual o papel da tecnologia na avaliação de desempenho?

    A tecnologia ajuda a agilizar o processo, fornece dados em tempo real e permite uma gestão mais estratégica.

  • A avaliação de desempenho deve influenciar a remuneração?

    Sim, o desempenho é um dos pilares que deve ser considerado na definição da remuneração, junto com o valor de mercado e o orçamento da empresa.

  • Como o RH pode apoiar as lideranças na avaliação de desempenho?

    O RH deve oferecer treinamento, ferramentas e suporte contínuo para que as lideranças realizem avaliações eficazes.

  • Qual a relação entre feedback e plano de ação?

    Todo feedback deve ser acompanhado de um plano de ação para que o colaborador saiba como melhorar ou potencializar suas competências.

  • O que é a plataforma Vibe?

    A Vibe é uma ferramenta que auxilia na gestão de desempenho, permitindo feedbacks, planos de desenvolvimento e acompanhamento de performance.

  • Como a cultura organizacional impacta a avaliação de desempenho?

    A cultura organizacional deve ser refletida nos critérios de avaliação, garantindo que todos os colaboradores sejam avaliados de forma justa.

  • Qual a importância do feedback contínuo?

    Feedback contínuo permite ajustes rápidos e mantém os colaboradores engajados e alinhados com os objetivos da empresa.

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    Quem não quer ser ouvido, quem não quer
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    falar sobre a sua carreira dentro da
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    empresa, quem não quer ter um feedback
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    do gestor, né? Então, eh, não tem como a
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    gente perder credibilidade se a gente
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    fizer de uma forma séria, contínua, né?
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    não fazer uma vez, esquecer. Ah, nem
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    tive tempo, passou, no fim, faz dois
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    meses que eu tô devendo
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    avaliação. Perde credibilidade, aí sim é
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    um
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    perigo. Olá, começa agora mais um
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    episódio do Talks, o videocast by
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    Metadados. Eu sou Renata Zanata, sou
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    host aqui nesse bate-papo sobre recursos
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    humanos. Eu sou uma mulher de pele
  • 00:00:41
    clara, cabelos castanhos hoje estão
  • 00:00:44
    presos em um coque, olhos castanhos
  • 00:00:46
    também, nariz médio, boca pequena. Hoje
  • 00:00:49
    eu tô vestindo uma regata amarela com um
  • 00:00:52
    blazer por cima, um blazer cinza com
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    riscas bem fininhas em tom nude, calças
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    jeans. E tô ambientada aqui no estúdio.
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    Tem uma bancada na minha frente. Na
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    frente da bancada tem um letreiro
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    luminoso escrito RH. À minha direita tem
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    um vaso com uma planta de outono. Na
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    minha esquerda tem prateleiras com
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    alguns objetos. E atrás de mim tem
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    quadros representando pessoas. Bom, e no
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    nosso último episódio nós falamos sobre
  • 00:01:21
    alta performance e feedback. Inclusive,
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    a gente vai deixar o link para esse
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    episódio aqui na tela, porque hoje a
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    gente vai dar sequência a esse assunto.
  • 00:01:31
    A gente vai falar sobre uma ferramenta
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    capaz de medir a performance e
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    transformar as conversas em resultados.
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    A gente vai falar sobre avaliação de
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    desempenho e quem me acompanha aqui hoje
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    para mediar esse nosso bate-papo é Roger
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    Rufato, jornalista e também produtor de
  • 00:01:50
    conteúdo na metadados e que sempre traz
  • 00:01:53
    aí boas provocações aqui pra nossa mesa.
  • 00:01:56
    Muito bem-vindo, Roger. A gente tenta,
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    né? Muito obrigado, Renato. Prazer tá
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    mais uma vez por aqui. Eu sou um homem
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    de pele clara, cabelos e olhos
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    castanhos, nariz e boca medianos. Hoje
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    tô vestindo uma camisa de flanela nas
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    cores preta e bordô numa estampa
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    quadriculada, xadrez.
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    E quem se junta aqui com a gente como
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    convidada especial é a Renata Souza
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    Minha Chará. Vocês sabiam que eu ia
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    falar isso, né? Sabia. Era previsto.
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    Pior você. Eu vou ter que chamar uma de
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    re, outra de Renata, senão vou me perder
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    aqui. Intercal.
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    Intercalão. Bom, e a Renata, ela é
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    gerente de pessoas e cultura com
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    formação em RH e especializações em
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    desenvolvimento humano e psicologia
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    organizacional. Renata, é muito bom ter
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    você aqui com a gente hoje. Muito
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    obrigada pelo convite. Então, eu sou a
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    Renata, sou uma mulher de pele parda,
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    cabelos longos, com
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    luzes lisos. Uso brincos pequenos,
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    dourados. Hoje eu estou vestindo então
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    uma camiseta verde da empresa Anges onde
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    eu trabalho. Estou também de terninho
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    preto e calça social preta. É um prazer
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    tá aqui com vocês. Obrigada. E para
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    começar aqui o nosso bate-papo, eu vou
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    propor uma dinâmica, já um quebra
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    gelo, ela se chama Na escala do
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    desempenho, que tem tudo a ver aqui com
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    o nosso assunto de hoje, né? Eu vou eu
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    vou propor três afirmações e
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    relacionadas à avaliação de desempenho e
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    cada um de vocês vai responder de zero a
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    10 o quanto acredita nessa afirmação e
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    se quiser explicar o por acredita ou
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    não. Vamos fazer assim, eu falo o que eu
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    acho primeiro e a Renata é a
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    especialista de se tá certo ou não,
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    porque né, a gente vai, pode ser, olha o
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    tamanho da responsabilidade coná
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    pode ser, Renata. Pode, pode ser. Então,
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    vamos lá. A primeira é a seguinte.
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    Avaliações anuais são suficientes para
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    medir a performance dos colaboradores.
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    Eu vou dar nota nove porque eu acho que
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    o anual é o básico e para quem já tá
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    algum tempo na empresa, se é um
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    colaborador novo, no meu ponto de vista,
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    ele tem que ter uma avaliação de
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    desempenho mais frequente, né? Se alguém
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    que tá chegando, enfim, até se ambientar
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    e tudo mais. É tendencioso esse meu
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    movimento, né? Uhum.
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    Mas no meu ponto de vista, a avaliação
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    anual é o básico. O que eu penso é que
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    se tu torna ela mais frequente ou
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    semestral ou trimestral, tu tem mais
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    oportunidades também de corrigir algumas
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    coisas aí no no decorrer desse período
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    aí, né? E aí, Renato, olha, eu vou
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    baixar um pouquinho a tua régua, tá? Não
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    vou lá no nove, vou menos. Eu daria cada
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    vez menos. Conforme o tempo passa, mais
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    essa régua vai diminuindo. Na minha
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    percepção de mercado, eu acredito que
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    essa afirmação eu daria quatro. Por quê?
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    Baixou
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    bastante que ser sutil contigo, tá? Na
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    verdade assim, eu entendo que tudo ao
  • 00:05:00
    nosso redor mudou. a forma de consumo, a
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    forma de consumir eh conteúdos, de
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    comprar itens, de se movimentar dentro
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    da empresa, o formato de carreira, os
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    novos projetos chegam a todo instante,
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    tudo isso já não é mais estático e com
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    isso a gente ter conversas formais,
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    porque a avaliação de desempenho ela é
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    uma conversa formal, ela é, né,
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    preparada eh tão a longo prazo, num
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    momento que as pessoas muitas vezes já
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    se movimentam mais rápido que isso cria
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    um gap muito grande, né? Então, quando
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    eu penso em desenvolver, que é o
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    desempenho, né, muito lincado a isso, ã,
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    a gente precisa acompanhar de mais de
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    perto e entendendo que contexto que essa
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    pessoa está, o que que tá mudando ao
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    redor dela, como ela pode acelerar ou o
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    que tá brecando aquele desempenho dela.
  • 00:05:52
    Então eu realmente acredito que cada vez
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    mais essa régua do tempo, ela vai
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    ficando mais justa pro desempenho, pro
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    clima, para várias outras práticas de RH
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    que já não tem como ser tão estático, já
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    o nosso redor muda muito rápido e com
  • 00:06:07
    isso a nossa entrega também pode
  • 00:06:09
    oscilar. Então a gente precisa de um
  • 00:06:10
    acompanhamento um pouco mais perto, tá?
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    E qual seria o ideal, tu achas, Renata,
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    para para ter esse acompanhamento
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    constante? Porque o acompanhamento da
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    liderança pro liderado, ele acontece
  • 00:06:19
    todos os dias. Ou seja, todos os dias tu
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    tem condições ali de est acompanhando o
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    trabalho da outra pessoa. Mas essa
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    análise mesmo feita de forma mais
  • 00:06:27
    formal, qual que é o ideal assim de
  • 00:06:29
    período? Olha, o ideal eu penso que ele
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    tem que vir olhando o todo da gestão de
  • 00:06:34
    pessoas, né? Então, principalmente
  • 00:06:36
    característica do negócio. É um negócio
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    mais estático ou é um negócio mais
  • 00:06:40
    acelerado no mercado? Ali vai mudar um
  • 00:06:43
    pouco a nossa régua. Se é uma empresa
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    que tem a inovação na veia e que ela
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    precisa todo instante estar se
  • 00:06:50
    reinventando, talvez esse prazo tem que
  • 00:06:52
    ser mais curto, mesmo entendendo que
  • 00:06:54
    algumas competências, algumas
  • 00:06:55
    habilidades a gente não desenvolve tão a
  • 00:06:57
    curto prazo, mas vai precisar um
  • 00:06:59
    acompanhamento mais contínuo. Empresas
  • 00:07:01
    que são um pouco mais estáticas, mais
  • 00:07:03
    tradicionais, dá para ter uma janela um
  • 00:07:04
    pouco maior. Então eu acredito muito que
  • 00:07:07
    vai depender ã do modelo de negócio, dos
  • 00:07:11
    planos para esse negócio, né? o quanto
  • 00:07:13
    ousado ele está ou não para poder fazer
  • 00:07:16
    uma métrica que seja compatível com a
  • 00:07:19
    estratégia que a gente quer atingir.
  • 00:07:21
    Então, pode ter essa oscilação. O ideal
  • 00:07:23
    depende muito das características do
  • 00:07:25
    negócio, se é mensal, se é trimestral. E
  • 00:07:28
    eu acredito que assim, trimestral é um
  • 00:07:30
    mínimo, se a gente for falar em prazo,
  • 00:07:32
    né, para ser mais prático, um trimestral
  • 00:07:34
    é um mínimo, porque menos que isso
  • 00:07:36
    também a gente não consegue de fato ter
  • 00:07:38
    uma entrega que possa ser medida. Mas
  • 00:07:41
    anual eu acho muito longo, né? Então,
  • 00:07:43
    entre trimestral e semestral pode ser
  • 00:07:45
    uma boa métrica, mas acho que essa
  • 00:07:47
    variação depende muito da característica
  • 00:07:49
    do negócio e do formato do modelo de
  • 00:07:50
    gestão daquela empresa. Uhum. Perfeito.
  • 00:07:54
    Vamos pra segunda afirmativa, então,
  • 00:07:56
    porque essa primeira ficou bem
  • 00:07:57
    explicada, minha gente. Eu sou suspeito
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    porque é um assunto que eu adoro
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    avaliação de desempenho e acho que tem
  • 00:08:04
    muitas coisas, muitas dúvidas, né,
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    quando a gente pensa e mesmo para quem é
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    experiente surgem muitos
  • 00:08:09
    questionamentos. Vamos ver se na próxima
  • 00:08:10
    aí eu eu consigo chegar um pouco mais
  • 00:08:12
    perto aí da da régua da Renata. Bom, a
  • 00:08:15
    segunda é a seguinte, então: todo
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    feedback deve vir acompanhado de um
  • 00:08:19
    plano de ação.
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    Ah, eu vou dar nota 10 para isso, porque
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    no meu ponto de vista feedback, tanto
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    positivo quanto eh de
  • 00:08:30
    desenvolvimento, tu tens ali eh pontos
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    que podem ser melhorados ou corrigidos ã
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    ou até potencializados. Então, no meu
  • 00:08:39
    ponto de vista, num feedback, tu já
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    incluir formas como alcançar tal
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    resultado ou tal ã competência, eu acho
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    que isso encaixa bem, casa. Mas isso
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    quando quem tá dando esse feedback tá
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    preparado também, né? Porque não
  • 00:08:54
    adianta, né? Vou deixar a Renata.
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    Olha que o feedback e avaliação de
  • 00:09:00
    desempenho andam de mãos dadas, né? Ã,
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    eu acredito muito aí. Eu vou contigo,
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    tá? Eu eu eu vou contigo porque eh se
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    não me dá palpite, né? Eu acho que
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    quando a gente não pondera, bom, por que
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    que eu tô te dizendo isso? Por que que
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    eu tô trazendo isso? Se é um ponto
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    positivo, como eu posso multiplicar pros
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    outros? Também é um plano de ação. Quero
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    que tu multiplique. Me ajuda a
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    contaminar, porque é muito bom isso que
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    você faz. Isso soma demais. Quando é
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    negativo, olha para que lado a gente vai
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    para melhorar? Não tá legal, né? E eu
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    vejo que poderia ser por aqui. O que que
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    tu vê? Porque eu, a conversa, o
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    feedback, avaliação, desempenho nada
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    mais é do que um alinhamento de
  • 00:09:39
    expectativa. Eu tenho que colocar na
  • 00:09:40
    mesa o que não tá bom. Você me traz
  • 00:09:42
    porque está fazendo assim, se tinha
  • 00:09:44
    percebido ou não, seja um comportamento,
  • 00:09:46
    seja uma forma de eh fazer, executar a
  • 00:09:50
    atividade, mas ã a gente junto pode
  • 00:09:54
    pensar num jeito, né? O que não pode eu
  • 00:09:55
    não estar gostando e nunca te falar e
  • 00:09:57
    ficar de novo, ela fez isso, né? né? E
  • 00:10:00
    da mesma forma eu não posso não elogiar
  • 00:10:02
    uma coisa que se destaque em ti e que é
  • 00:10:04
    bom pro time, né? E que às vezes pode
  • 00:10:06
    dar até uma invejinha no time por tu
  • 00:10:08
    nunca ter enquanto gestor dito: "Olha, é
  • 00:10:10
    muito bom, que legal se todo mundo
  • 00:10:12
    pudesse assim, porque isso contamina
  • 00:10:14
    também o positivo."
  • 00:10:17
    Perfeito. Combinaram nessa, então? Tá,
  • 00:10:20
    tá feliz, Roger. Tem uma terceira. Tem
  • 00:10:23
    uma terceira. Vamos lá. Eu desempate,
  • 00:10:26
    tá? Não é uma competição, tá? É só um
  • 00:10:28
    quebra gelo. Calma.
  • 00:10:30
    As lideranças estão preparadas para
  • 00:10:32
    fazer uma boa avaliação de desempenho.
  • 00:10:35
    Ah, é, antes a Renata deu nota quatro,
  • 00:10:37
    né, para aquela primeira questão. Agora
  • 00:10:39
    eu daria nota dois, eu acho, porque as
  • 00:10:42
    lideranças elas já têm o que a gente
  • 00:10:44
    percebe no mercado. Muitas têm
  • 00:10:46
    dificuldade até para fazer feedback ou
  • 00:10:48
    para dar um feedback. a avaliação de
  • 00:10:51
    desempenho, então, que anda de mãos
  • 00:10:52
    dadas com feedback, que seria daí mais
  • 00:10:55
    um passo, né, no desenvolvimento da
  • 00:10:57
    pessoa, eu acho que tem muito ainda ser
  • 00:11:00
    percorrido pelas lideranças nesse
  • 00:11:02
    sentido, de uma forma geral, assim,
  • 00:11:04
    óbvio, tudo vai variar, né, de empresa
  • 00:11:06
    para empresa, do tipo de gestão para
  • 00:11:08
    cada tipo de gestão, mas de forma geral,
  • 00:11:11
    o que a gente percebe no mercado é ainda
  • 00:11:13
    uma dificuldade de mindsetting, eh,
  • 00:11:16
    muitas vezes ainda defasado daquele
  • 00:11:19
    questão do comando e controle. Então, a
  • 00:11:22
    gente não vê ainda tanto é que teve que
  • 00:11:25
    vir uma NR também para regulamentar a
  • 00:11:27
    questão da saúde mental dentro das
  • 00:11:30
    empresas. Então, eu acho que quando a
  • 00:11:31
    gente parte para essa parte mais do
  • 00:11:34
    desenvolvimento, da análise do humano,
  • 00:11:37
    eu acho que as lideranças ainda têm
  • 00:11:39
    muito para para ser desenvolver também.
  • 00:11:43
    Olha, vou contigo, tá? H, talvez eu não
  • 00:11:46
    daria nota dois, porque quando a gente
  • 00:11:48
    pensa nota dois, a gente também coloca a
  • 00:11:50
    nossa régua tão lá do falando do
  • 00:11:52
    mercado, né? Eh, mas sim, acho que é uma
  • 00:11:54
    nota mais baixa justifica, porque
  • 00:11:58
    culturalmente eh há um movimento de como
  • 00:12:01
    a gente forma
  • 00:12:03
    lideranças. A gente pega um bom
  • 00:12:05
    tarefeiro, um bom executor e promove a
  • 00:12:08
    liderança como se fosse um prêmio, né? E
  • 00:12:13
    normalmente a dificuldade que nós
  • 00:12:15
    encontramos dentro das empresas
  • 00:12:17
    é essa pessoa que assumiu uma equipe,
  • 00:12:21
    ela tem competências de gestão para
  • 00:12:23
    fazer um feedback, para fazer uma
  • 00:12:25
    admissão, para fazer um desligamento?
  • 00:12:27
    Normalmente não, porque ela é uma boa
  • 00:12:29
    executora, ela é eh manda muito bem na
  • 00:12:34
    realização da sua tarefa, o que não a
  • 00:12:37
    torna um gestor. Existe um gap enorme
  • 00:12:39
    ali. Então, eh culturalmente se formou
  • 00:12:43
    muita liderança especialista, que são
  • 00:12:45
    boas nas suas atividades, mas enquanto
  • 00:12:48
    gestão tem uma carência enorme e essas
  • 00:12:50
    pessoas passam a estar à frente do time.
  • 00:12:52
    Então, na hora do feedback, da avaliação
  • 00:12:54
    de desempenho, foca muito na tarefa. e
  • 00:12:56
    não o que precisa para fazer a tarefa
  • 00:12:58
    bem, né? é o que que tá ao redor, porque
  • 00:13:01
    o desempenho, eu posso usar o
  • 00:13:03
    instrumento, mas eu preciso olhar ao
  • 00:13:05
    redor do instrumento, como é que tá a
  • 00:13:06
    gestão do desempenho, o ambiente, a
  • 00:13:09
    condução, o cenário, as ferramentas, as
  • 00:13:11
    trocas, como isso tem acontecido. E para
  • 00:13:15
    isso é um olhar de gestor, né, que às
  • 00:13:17
    vezes quem é tarefeiro não vem pronto.
  • 00:13:19
    Então, sim, há uma carência enorme. Eu
  • 00:13:21
    acredito que ã vou chutar um número aqui
  • 00:13:25
    sendo bem audaciosa, mas 90% dos eventos
  • 00:13:27
    de RH que eu participo sempre tem o
  • 00:13:30
    pilar liderança, porque é uma carência
  • 00:13:31
    geral de todos os segmentos, de todos os
  • 00:13:34
    tamanhos de empresa, porque dificilmente
  • 00:13:38
    se traz alguém gestor. A gente sempre
  • 00:13:40
    aprende uma tarefa para talvez depois
  • 00:13:43
    desenvolver gestão. A gente não se
  • 00:13:44
    desenvolve somente gestor, né? Então,
  • 00:13:47
    reflete muitas vezes dentro da empresa
  • 00:13:49
    nessas dificuldades na hora de executar
  • 00:13:51
    o papel de gestor, assim como feedback.
  • 00:13:54
    Inclusive a questão da da liderança
  • 00:13:56
    humanizada, né, Roger já foi tema aqui
  • 00:13:58
    desse dessa terceira temporada do Talks,
  • 00:14:01
    porque exatamente isso, Renata, os
  • 00:14:05
    líderes eles são técnicos, muitas vezes
  • 00:14:07
    eles não têm essa, quem é que forma eles
  • 00:14:09
    para ser um líder, um gestor mais
  • 00:14:11
    humano, né? Pegar na mão do seu do seu
  • 00:14:13
    liderado e e guiar, né? Então, é mais ou
  • 00:14:17
    menos por aí. Bom, e vamos agora a gente
  • 00:14:20
    começa de fato aqui o nosso bate-papo
  • 00:14:22
    sobre ã avaliação de desempenho. Então,
  • 00:14:26
    Renata, como é que você avaliaria a
  • 00:14:28
    questão da avalia avaliação de
  • 00:14:30
    desempenho? Ficou redundante, né? Mas é
  • 00:14:33
    por aí. A avaliação de desempenho como
  • 00:14:35
    estratégia dentro eh da gestão de
  • 00:14:38
    pessoas. Eh, a avaliação de desempenho,
  • 00:14:40
    ela tem um papel, quando a gente fala em
  • 00:14:42
    gestão de pessoas, é um conjunto de
  • 00:14:44
    práticas. Então, desde que chega, qual é
  • 00:14:46
    a jornada desse profissional dentro da
  • 00:14:48
    empresa até o dia que ele tem um off,
  • 00:14:51
    né? O dia que ele sair ali da empresa.
  • 00:14:53
    Normalmente a gente tem um peso muito
  • 00:14:56
    grande na chegada, então a gente recebe
  • 00:14:58
    com o kit lindo, nós paramos toda a
  • 00:15:01
    gestão para dar as boas-vindas, nós
  • 00:15:03
    visitamos o setor, tem um engajamento
  • 00:15:05
    das empresas em geral em receber as
  • 00:15:07
    pessoas, né? Porque se entendia que ã o
  • 00:15:12
    importante é trazer boas pessoas e que
  • 00:15:13
    elas se motivem com a empresa, que é sim
  • 00:15:16
    muito
  • 00:15:17
    importante. Quando a pessoa entra, tem
  • 00:15:19
    um cuidado de avaliação de experiência.
  • 00:15:22
    Normalmente mesmo a empresa mais simples
  • 00:15:24
    que não tem um RH estruturado, tem uma
  • 00:15:26
    avaliação de experiência e
  • 00:15:29
    depois fica lá, né? Então assim, a
  • 00:15:34
    avaliação de desempenho, ela é um ponto
  • 00:15:37
    fundamental na manutenção desse
  • 00:15:38
    profissional com o mesmo engajamento,
  • 00:15:42
    né? Então assim, de tempo em tempo a
  • 00:15:45
    gente precisa ter um pit stop com essa
  • 00:15:46
    pessoa, um ponto de contato formal,
  • 00:15:49
    estruturado, baseado em dados, que nos
  • 00:15:52
    assegure ã uma boa conversa para que a
  • 00:15:56
    gente possa realinhar os objetivos. O
  • 00:15:58
    que que mudou até aqui, como é que tu
  • 00:15:59
    tá, como é que eu tô vendo a tua
  • 00:16:00
    entrega, ã o que que tu tá esperando da
  • 00:16:03
    empresa nesse momento também. Então é
  • 00:16:05
    troca, né? Não é só eu dizer o que eu
  • 00:16:07
    quero, mas como tu tá percebendo, ainda
  • 00:16:11
    tá aquele brilho no olho para que lado,
  • 00:16:13
    né? Então a gente precisa, é ali que eu
  • 00:16:16
    vejo a importância da avaliação de
  • 00:16:18
    desempenho, né? Mas de novo, dentro de
  • 00:16:20
    um contexto integral. E aí sim a
  • 00:16:23
    relevância dela. Eu acho que a avaliação
  • 00:16:25
    de desempenho também ela é construída a
  • 00:16:27
    partir da escuta total, né? E existe um
  • 00:16:30
    passo a passo, alguma estratégia para
  • 00:16:32
    construir um uma boa estratégia aí de
  • 00:16:34
    avaliação de desempenho? Olha, eh, como
  • 00:16:37
    é clichê, a gente sempre diz que não tem
  • 00:16:39
    fórmula de bolo, né? Mas eu acredito que
  • 00:16:42
    tem alguns pontos que são dicas bem
  • 00:16:44
    preciosas de quem já viveu muito esse
  • 00:16:46
    processo, que aí eu acho que sim vale.
  • 00:16:48
    Então, primeiro assim, ã, trabalhar
  • 00:16:51
    muito a gestão, porque é quem vai tá
  • 00:16:54
    guiando esse instrumento, né? O
  • 00:16:56
    instrumento sozinho, ele pode ser
  • 00:16:58
    excelente, mas ele não é ele que vai
  • 00:17:00
    garantir o resultado pra empresa. Ã,
  • 00:17:03
    depois de trabalhar bem e continuamente,
  • 00:17:05
    né, essas lideranças e orientar mesmo,
  • 00:17:07
    deixa eu te apresentar um instrumento,
  • 00:17:08
    qual é o papel dele? Eh, exemplos de
  • 00:17:10
    boas conversas, que tom a gente gosta de
  • 00:17:12
    usar aqui na empresa, qual é o modelo de
  • 00:17:15
    liderança que nós definimos aqui paraa
  • 00:17:16
    nossa empresa. Acho que ter esses pontos
  • 00:17:19
    são importantes. Depois a tecnologia tá
  • 00:17:22
    aí para nos ajudar. Então, a gente falou
  • 00:17:24
    em ter
  • 00:17:26
    eh continuidade, não ter tão a longo
  • 00:17:28
    prazo, né, os instrumentos para circular
  • 00:17:32
    isso numa empresa com muitas pessoas,
  • 00:17:34
    gente, tecnologia, plataforma,
  • 00:17:36
    ferramenta, que traz dados em tempo
  • 00:17:39
    real, que a gente consegue ter várias
  • 00:17:42
    formas de filtrar esses resultados e
  • 00:17:44
    mapear dores diferentes, né, para o que
  • 00:17:47
    faremos, como são os planos, né, então
  • 00:17:49
    centralizar as demandas iguais para
  • 00:17:51
    criar ali treinamento os ações, enfim,
  • 00:17:54
    baseado nessas avaliações, mas aí usar
  • 00:17:57
    de fato, né, essa tecnologia a nosso
  • 00:17:59
    favor para dar esse ritmo e veracidade,
  • 00:18:01
    né? Ã, por fim, acho que essa devolutiva
  • 00:18:06
    pra pessoa, bom, em cima do que nós
  • 00:18:08
    falamos, o que faremos, né? Qual é o
  • 00:18:11
    nosso ponto a partir daqui? Qual é o
  • 00:18:13
    nosso plano juntos, né? Entendendo que é
  • 00:18:16
    um interesse contínuo dos dois, né?
  • 00:18:18
    Então, seguir isso acho que é bem
  • 00:18:20
    importante. Renata, e como tu percebe o
  • 00:18:23
    papel do RH nesse processo de avaliação
  • 00:18:26
    de desempenho? Porque a gente falou até
  • 00:18:28
    então muito da questão da relação, né,
  • 00:18:31
    entre líder e liderado. Uhum. Mas na
  • 00:18:33
    medida que a gente também comenta que as
  • 00:18:35
    lideranças hoje em dia são carentes
  • 00:18:38
    também desse tipo de conhecimento, como
  • 00:18:41
    que o RH pode estar agindo ali junto com
  • 00:18:44
    a liderança, junto com o liderado, para
  • 00:18:46
    tentar unificar daí essa proposta de
  • 00:18:48
    análise de de avaliação de desempenho? É
  • 00:18:52
    um conjunto de coisas, né? Eu acredito
  • 00:18:54
    muito assim, o RH, eh, primeiro conhecer
  • 00:18:57
    bem do negócio para daí apoiar as
  • 00:18:59
    lideranças, apoiar no sentido de bom no
  • 00:19:03
    seu time, como a gente pode trabalhar,
  • 00:19:05
    né? Então, formaram esses gestores,
  • 00:19:08
    ajudar esse braço que talvez seja mais
  • 00:19:09
    fraco de gestão, já que normalmente são
  • 00:19:12
    mais especialistas, eh, trazer
  • 00:19:15
    desenvolvimento de competências,
  • 00:19:16
    simulações, tirar dúvidas, apresentar
  • 00:19:19
    instrumento antes, dar uma aula literal
  • 00:19:21
    sobre o instrumento, porque nós RH
  • 00:19:24
    estudamos avaliação de desempenho, o
  • 00:19:25
    gestor não, ele não precisa estudar
  • 00:19:28
    sobre a metodologia, ele tem que
  • 00:19:29
    conhecer a que nós vamos aplicar e
  • 00:19:31
    entender porque aplicaremos e qual é o
  • 00:19:33
    futuro disso, né? entendendo que eh
  • 00:19:36
    aprender a delegar, aprender a ouvir,
  • 00:19:38
    ouvir é tão importante e sem isso, se o
  • 00:19:42
    gestor tiver inseguro no sentido de que,
  • 00:19:46
    ah, mas se a pessoa for tão boa, se eu
  • 00:19:48
    reconhecer que ele é bom, ele já vai
  • 00:19:50
    querer um aumento. Então, é esses
  • 00:19:53
    pilares de tabus assim que vão se
  • 00:19:56
    acumulando é a nossa parte de RH,
  • 00:19:58
    dissolver pra gente ter um instrumento
  • 00:20:01
    mais fiel ao propósito dele. que tu
  • 00:20:04
    falaste muito na questão do
  • 00:20:06
    instrumento, eh, dessa proximidade, né,
  • 00:20:09
    da liderança, tá ali conduzindo também o
  • 00:20:11
    time, né, de forma individual e
  • 00:20:13
    coletiva. E me remeteu muito à questão
  • 00:20:15
    da orquestra também. Quando tu percebe
  • 00:20:16
    uma orquestra numa apresentação, tu tem
  • 00:20:19
    justamente isso. Tu tem as
  • 00:20:20
    individualidades, ou seja, cada músico
  • 00:20:22
    cuidando do seu instrumento e sabendo
  • 00:20:24
    como aquele instrumento funciona. Mas se
  • 00:20:27
    aquele instrumento não tá afinado, não
  • 00:20:29
    tá em conformidade com os demais, não
  • 00:20:32
    tão no mesmo tom, não tão na mesma
  • 00:20:34
    melodia, acaba ficando estranho o som
  • 00:20:37
    que sai dessa orquestra, né? e também
  • 00:20:40
    sem um tem um maestro na frente que
  • 00:20:42
    seria a liderança, mas também tem todo o
  • 00:20:46
    os bastidores ali dessa apresentação,
  • 00:20:48
    né? Então tu tem o RH também agindo aí
  • 00:20:50
    nesse bastidor, fazendo com que a
  • 00:20:53
    comunicação entre o maestro, entre os
  • 00:20:57
    músicos, ele aconteça de uma forma
  • 00:20:58
    satisfatória e que todo mundo consiga
  • 00:21:00
    fazer uma bela apresentação a partir
  • 00:21:03
    desses cuidados, né, individuais e
  • 00:21:04
    coletivos também. É, eu acredito que o
  • 00:21:07
    maior cliente do RH é o grupo de gestão.
  • 00:21:10
    A gente precisa preparar gestão,
  • 00:21:12
    consequentemente tudo melhora, né?
  • 00:21:14
    Então, às vezes o RH ficar no meio entre
  • 00:21:16
    a equipe e o gestor, eu não acho tão
  • 00:21:18
    saudável. Eu acho realmente saudável a
  • 00:21:20
    gente dar o apoio pra gestão, amarrar
  • 00:21:22
    ela com o negócio e dar as ferramentas,
  • 00:21:25
    mostrar, olha, enquanto RH, eu posso te
  • 00:21:27
    apoiar em formas de fazer isso, de uma
  • 00:21:30
    forma ordenada, contínua, eh, embasada.
  • 00:21:34
    E aí sim a gente consegue fazer um bom
  • 00:21:36
    resultado, porque às vezes esses papéis
  • 00:21:38
    se misturam e aí também geram grandes
  • 00:21:40
    problemas dentro das empresas. E Renata,
  • 00:21:42
    com certeza existe mais de um tipo de de
  • 00:21:45
    avaliação de desempenho, né? Como quais
  • 00:21:47
    são esses esses tipos, como que eles se
  • 00:21:49
    categorizam e como eh que a empresa pode
  • 00:21:52
    escolher o melhor, a melhor estratégia
  • 00:21:54
    paraa sua organização, o RH, no caso,
  • 00:21:57
    né? Desculpa, vai escolher para sua
  • 00:21:58
    organização. Isso. Olha, a o RH em si,
  • 00:22:01
    ele vem evoluindo muito, né? nos últimos
  • 00:22:03
    anos, eu acredito assim, eu tenho 22, 23
  • 00:22:07
    anos de RH, desde que eu comecei a
  • 00:22:09
    próprio instrumento de avaliação e
  • 00:22:11
    desempenho, que antes era muito usado
  • 00:22:13
    para cumprir a ISO, hoje se vê muito
  • 00:22:16
    mais presente em vários formatos. Então,
  • 00:22:19
    dentro das metodologias, eu acho que a
  • 00:22:21
    gente começou lá com competências,
  • 00:22:22
    assim, que tinha uma essência muito de
  • 00:22:26
    eh conseguir ter o o ideal e o que temos
  • 00:22:30
    e ali criava um gap para
  • 00:22:31
    desenvolvimento, né? Só que as
  • 00:22:34
    competências eh eu ouvi uma vez num
  • 00:22:36
    podcast que eu adorei, que ela disse
  • 00:22:38
    assim: "São muito importantes para o RH,
  • 00:22:41
    mas sozinho elas já não dão conta, né?
  • 00:22:43
    Então o quanto a gente tem que trazer de
  • 00:22:45
    potencial? Hoje eu imagino assim, quando
  • 00:22:48
    a gente pensa em desempenho, a gente tá
  • 00:22:50
    falando de um escopo conhecido. Então eu
  • 00:22:53
    tenho determinado profissional para
  • 00:22:55
    realizar determinada tarefa, a tarefa
  • 00:22:56
    que eu já conheço. Só que cada vez mais
  • 00:22:59
    a gente precisa potencial. qual é a
  • 00:23:02
    condição daquela pessoa em aprender
  • 00:23:04
    coisas novas, em aprender outras
  • 00:23:06
    ferramentas, porque o jeito que eu faço
  • 00:23:07
    pode mudar a qualquer instante. A
  • 00:23:09
    tarefa, o escopo dela pode mudar a
  • 00:23:11
    qualquer instante. Então, não basta eu
  • 00:23:13
    ter pessoas que são boas desse jeito. Eu
  • 00:23:16
    preciso pessoas boas que façam, entendo
  • 00:23:18
    o escopo e que estejam dispostas sempre
  • 00:23:20
    aprender diferente. Porque se eu trouxer
  • 00:23:22
    uma nova ferramenta, mudar a máquina, ã,
  • 00:23:26
    mudar a forma de atender, tudo isso vai
  • 00:23:29
    me movimentar e aí a pessoa não serve
  • 00:23:30
    mais. né? Eu preciso aproveitar aquele
  • 00:23:33
    capital dela, mas deixar o potencial
  • 00:23:36
    mais evidente. Então eu gosto muito em
  • 00:23:38
    formatos como Nanx, formatos que tragam
  • 00:23:41
    essa vertente que eu olhe tanto pra
  • 00:23:43
    entrega atual do escopo conhecido, mas
  • 00:23:46
    me permita avaliar potencial quais os
  • 00:23:49
    insightes, o que que ela vem me
  • 00:23:50
    demonstrando que ela tá pronta para um
  • 00:23:52
    novo projeto, tá estudando, tá ativo,
  • 00:23:55
    tem bom network, tem relacionamento, é
  • 00:23:58
    interessado, aprende outras áreas além
  • 00:24:00
    da própria área que atua. Tudo isso são
  • 00:24:03
    potenciais que permite a gente, bom,
  • 00:24:05
    chegou uma coisa nova, eu sei quem eu
  • 00:24:06
    puxo, porque eu tenho uma boa avaliação,
  • 00:24:08
    eu consigo ter isso mapeado. E quando a
  • 00:24:11
    gente pensa nesses critérios que são
  • 00:24:12
    avaliados, né, na dentro da do do
  • 00:24:16
    desempenho, dentro dessa área, vai muito
  • 00:24:18
    também daquela questão, qual que é o
  • 00:24:21
    setor em que a empresa tá empregada, né,
  • 00:24:23
    onde onde ela tá inserida. Eh, é uma
  • 00:24:25
    empresa aonde o produto final é
  • 00:24:28
    realmente um produto, né? Uma peça, um
  • 00:24:31
    objeto. Ou seja, ali tu já sabe se
  • 00:24:33
    aquele objeto ele tá perfeito, não tá
  • 00:24:36
    perfeito, tem algum defeito, não tem.
  • 00:24:38
    Mas me parece que quando a gente fala
  • 00:24:40
    daí de um setor mais voltado ao serviço,
  • 00:24:43
    essa avaliação também se torna mais
  • 00:24:44
    subjetiva, porque daí são outras
  • 00:24:46
    competências, outras potencialidades que
  • 00:24:48
    nem tu diz que tem que ser observadas
  • 00:24:50
    também, né? Olha, eh, no começo de
  • 00:24:53
    avaliação de desempenho, em alguns anos
  • 00:24:56
    atrás, eu acredito que a gente pecou
  • 00:24:59
    muito enquanto RH quando a gente criou
  • 00:25:00
    essa cultura de colocar as pessoas em
  • 00:25:02
    caixinhas. Então, eu só consegui avaliar
  • 00:25:04
    o físico. Isso já não faz sentido, né?
  • 00:25:07
    Eu acho que tudo modernizou, tudo mudou
  • 00:25:09
    e a avaliação também a gente precisa
  • 00:25:10
    mudar enquanto forma de entender o que
  • 00:25:12
    se espera. Eu gosto muito de trazer,
  • 00:25:15
    quando a gente fala em o que avaliar na
  • 00:25:17
    avaliação de desempenho, eu gosto muito
  • 00:25:19
    de usar pilares da própria organização.
  • 00:25:22
    Por exemplo, existem algumas coisas que
  • 00:25:24
    legalmente são previstas. Por exemplo,
  • 00:25:26
    eu não posso ter um engenheiro ã sem ter
  • 00:25:28
    formação em engenharia. Então aí entra
  • 00:25:31
    em hard skill, não tem muito o que a
  • 00:25:32
    gente oscilar. Tem que até o diploma.
  • 00:25:34
    Ponto, né? Agora, quando eu falo assim,
  • 00:25:38
    ã, autonomia, quanta pessoa faz sozinho
  • 00:25:41
    ou ela precisa alguém colado nela ou ela
  • 00:25:44
    há muito tempo, ela tá aqui na empresa
  • 00:25:46
    há 4 anos fazendo a mesma atividade, já
  • 00:25:48
    é bastante tempo para est na mesma
  • 00:25:50
    atividade. O que que segurou ela? Como
  • 00:25:52
    tá a avaliação dela, né? Ã, quando eu
  • 00:25:55
    falo em proatividade, então eu gosto de
  • 00:25:57
    pegar algumas competências da empresa
  • 00:25:59
    que são importantes para o negócio e
  • 00:26:02
    usar para todos.
  • 00:26:04
    Então, por exemplo, proatividade,
  • 00:26:06
    autonomia, nível de atuação,
  • 00:26:09
    ã, conhecimentos da área, o que que essa
  • 00:26:13
    pessoa já entrega, porque às vezes ela
  • 00:26:16
    pode ter um excelente currículo, ótimas
  • 00:26:19
    ã referências de mercado, mas no
  • 00:26:22
    contexto da minha empresa, ela não vem
  • 00:26:24
    entregando o desempenho. Então, ela é
  • 00:26:26
    bom num pilar de potencial, mas ela não
  • 00:26:28
    consegue me entregar o desempenho. Eu
  • 00:26:30
    preciso identificar isso na avaliação.
  • 00:26:32
    Então, quando eu pego somente o físico,
  • 00:26:35
    eu corro um risco muito grande de fazer
  • 00:26:37
    uma avaliação muito superficial e aí eu
  • 00:26:39
    não identifico aonde melhorar, mesmo
  • 00:26:41
    sendo físico. Daí a necessidade de se
  • 00:26:44
    trazer também a cultura da empresa para
  • 00:26:46
    dentro da avaliação. Total, total. Por
  • 00:26:48
    isso que acho que o negócio, o escopo do
  • 00:26:49
    negócio, os valores daquela empresa, o
  • 00:26:51
    comportamento que se espera para todos,
  • 00:26:53
    é ali que a gente canaliza, porque é ali
  • 00:26:56
    que eu posso conversar com as pessoas e
  • 00:26:57
    orientar.
  • 00:26:58
    E Renata, a avaliação de desempenho, ela
  • 00:27:01
    corre o risco de se tornar uma etapa
  • 00:27:03
    obrigatória e perder valor, né, dessa
  • 00:27:06
    forma dentro da empresa? Como evitar que
  • 00:27:08
    isso ocorra? Eu acho que o risco é não
  • 00:27:11
    ter, porque hoje ã as pessoas chegam
  • 00:27:16
    querendo, né? Quando você pergunta
  • 00:27:17
    assim: "O que que você busca numa
  • 00:27:19
    empresa?" Eu tenho certeza que todo RH
  • 00:27:21
    já, eu quero carreira, eu quero crescer,
  • 00:27:23
    eu quero oportunidade. Independente do
  • 00:27:25
    nível de atuação daquele profissional,
  • 00:27:27
    eles eles querem, né? E é o nosso papel.
  • 00:27:30
    Quando eu digo nossa, é porque a gente
  • 00:27:32
    tá muitas vezes com autonomia de tomar
  • 00:27:33
    algumas decisões. Então é o nosso papel
  • 00:27:36
    dar esse caminho. Ã, e aí sem avaliação,
  • 00:27:39
    como você faz, né? você tem prioridades,
  • 00:27:43
    escolhe e ali é um perigo maior quando o
  • 00:27:46
    instrumento ele é
  • 00:27:48
    implantado eh com uma boa comunicação
  • 00:27:50
    interna, então ali a gente amarra outros
  • 00:27:52
    subsistemas de RH, né? Então indomarking
  • 00:27:54
    para fazer uma boa comunicação interna,
  • 00:27:56
    um bom desenvolvimento de liderança, um
  • 00:27:58
    acompanhamento contínuo, a seriedade do
  • 00:28:00
    que é o instrumento, uma ouvidoria ativa
  • 00:28:02
    com respeito, quem não quer ser ouvido,
  • 00:28:05
    quem não quer falar sobre a sua carreira
  • 00:28:06
    dentro da empresa, quem não quer ter um
  • 00:28:08
    feedback do gestor, né? Então, ã, não
  • 00:28:11
    tem como a gente perder credibilidade se
  • 00:28:13
    a gente fizer de uma forma séria,
  • 00:28:16
    contínua, né? Não fazer uma vez,
  • 00:28:17
    esquecer, ã, ah, nem tive tempo, passou,
  • 00:28:20
    no fim, faz dois meses que eu tô devendo
  • 00:28:23
    avaliação, perde credibilidade, aí sim é
  • 00:28:25
    um perigo. Entende? Então, ela ela deve
  • 00:28:27
    ser uma etapa obrigatória, mas dessa
  • 00:28:30
    forma como você trouxe, né? Ela tem que
  • 00:28:32
    agregar ã para para que pr pra equipe,
  • 00:28:36
    enfim, né? Isso aí, Renata, tu citaste
  • 00:28:39
    antes a questão da gestão da avaliação
  • 00:28:42
    de desempenho, né? Ah, além dessa parte
  • 00:28:44
    de tornar ela, né, mais próxima, mais
  • 00:28:48
    frequente, o que que mais envolve essa
  • 00:28:51
    gestão da avaliação? É, de repente uma
  • 00:28:53
    análise mais aprofundada? O que que tem
  • 00:28:56
    que, quais são aqueles pontos assim que
  • 00:28:58
    são chave para esse tipo de avaliação,
  • 00:29:00
    para ser uma avaliação positiva que
  • 00:29:03
    agregue pra empresa, que agregue pra
  • 00:29:04
    pessoa também? Eh, eu gosto sempre
  • 00:29:07
    de pensar no desempenho como uma gestão,
  • 00:29:11
    não só instrumento, né, tudo que passa
  • 00:29:13
    ao redor dela. Então, por exemplo, eu
  • 00:29:14
    vou fazer uma avaliação de desempenho da
  • 00:29:16
    minha equipe. Eu gosto de antes observar
  • 00:29:19
    um pouco diferente o dia a dia daquele
  • 00:29:21
    profissional, conversar com alguns pares
  • 00:29:24
    que ele tem atendimento interno, trazer
  • 00:29:26
    de fato eh elementos que eh possem vazar
  • 00:29:30
    aquela conversa, ã, evitar ã uma coisa
  • 00:29:34
    que aconteceu eventualmente, um erro
  • 00:29:37
    casual, né? Mas é o normal, é frequente
  • 00:29:40
    daquela pessoa ou foi pontualmente?
  • 00:29:42
    Porque senão a gente fica muito
  • 00:29:44
    situacional. E aí vamos pensar, se se a
  • 00:29:47
    avaliação é semestral e um dia antes deu
  • 00:29:49
    o azar de fazer uma coisa ruim, mas fez
  • 00:29:50
    o semestre todo bom, a gente não pode se
  • 00:29:53
    contaminar por aquela. Isso só acontece
  • 00:29:55
    se eu venho acompanhando o profissional,
  • 00:29:57
    se eu converso com pessoas que às vezes
  • 00:30:00
    na minha equipe, por exemplo, de RH, nem
  • 00:30:02
    sempre eu tô junto, mas eu sei que elas
  • 00:30:06
    atendem, as analistas atendem toda a
  • 00:30:08
    gestão. Eu posso pegar um feedback de um
  • 00:30:10
    outro gestor, como é que tá sendo o
  • 00:30:11
    atendimento do RH com aquela analista?
  • 00:30:14
    H, como é que tá sendo a atuação? Os
  • 00:30:15
    retornos estão acontecendo? Tá tudo
  • 00:30:17
    dentro do prazo? Eh, como é que tá o
  • 00:30:20
    relacionamento? Tem algum ponto para me
  • 00:30:22
    colocar? Porque eu pego ali duas, três
  • 00:30:24
    amostragens de áreas diferentes, aquilo
  • 00:30:26
    também me abastece a minha opinião sobre
  • 00:30:29
    e aí vai muito mais rico, vai muito mais
  • 00:30:31
    honesto, vai muito mais transparente.
  • 00:30:32
    Então acho que quando a gente fala da
  • 00:30:33
    gestão do desempenho, tem que ter um
  • 00:30:36
    olhar mais amplo, não só situacional, o
  • 00:30:39
    que eu acho, porque aí a gente enriquece
  • 00:30:41
    o processo e dá credibilidade daí para
  • 00:30:44
    para que ele se perpetue dentro da
  • 00:30:45
    empresa, né? Até porque a gente também,
  • 00:30:47
    além de todo esse contexto, né, da
  • 00:30:50
    necessidade da empresa, eh, da relação
  • 00:30:53
    ali com a liderança, a gente tem a
  • 00:30:55
    própria cobrança, né, no último episódio
  • 00:30:57
    nós falávamos aqui, né, sobre a alta
  • 00:31:00
    performance e quanto os profissionais
  • 00:31:03
    também se cobram, né, por essa alta
  • 00:31:06
    performance, né, por se manter numa
  • 00:31:09
    regra, numa régua alta de qualidade, eh,
  • 00:31:12
    tanto de forma pessoal quanto
  • 00:31:13
    profissional também. E isso acaba
  • 00:31:15
    impactando também, né, no dia a dia, se
  • 00:31:17
    ele acaba encontrando ali uma empresa
  • 00:31:20
    que cobra, mas ao mesmo tempo não diz
  • 00:31:22
    para ele vai por aqui que é é esse termo
  • 00:31:26
    alta performance é bem polêmico, né?
  • 00:31:29
    Porque ã veio espelhado do esporte, só
  • 00:31:33
    que quem são os atletas de alta
  • 00:31:35
    performance? Eles são por um tempo. Eles
  • 00:31:37
    não são o tempo todo em alta
  • 00:31:39
    performance. E às vezes a gente quer que
  • 00:31:40
    as pessoas sejam o tempo todo alta
  • 00:31:42
    performance. Não é um pico, né? Tanto
  • 00:31:45
    que se aposentam cedo. A gente tem que
  • 00:31:46
    lembrar disso. Um atleta de alta
  • 00:31:47
    performance é o que mais tá lesionado, é
  • 00:31:50
    o que ele exige além do seu esforço
  • 00:31:53
    natural. E isso é um tempo. A gente não
  • 00:31:55
    se mantém saudável por muito tempo
  • 00:31:57
    fazendo isso. Então tem que ter um
  • 00:32:00
    cuidado também quando a gente adere,
  • 00:32:02
    porque o que que a gente quer das
  • 00:32:03
    pessoas? E aí vem a contrapartida, você
  • 00:32:05
    falou antes da NR1, né? H, a
  • 00:32:07
    contrapartida disso, então, o quanto a
  • 00:32:10
    gente quer perpetuar a empresa, manter
  • 00:32:13
    ela no mercado eh a longo prazo, que
  • 00:32:17
    tipo de decisões nós estamos hoje
  • 00:32:19
    tratando e exigindo e cobrando e que
  • 00:32:21
    cenário a gente tem dado para que isso
  • 00:32:22
    aconteça? Porque se eu dou um pico,
  • 00:32:24
    custe o que custar, ã, eu posso ter uma
  • 00:32:27
    explosão de performance e depois não
  • 00:32:29
    sustento. E isso para quem quer
  • 00:32:31
    perpetuar o negócio é muito ruim. Então
  • 00:32:33
    tem que ter alguns cuidados, né,
  • 00:32:35
    entendendo que
  • 00:32:37
    hã existe um um crescimento contínuo e
  • 00:32:41
    que tem que ser monitorado. Acho que ali
  • 00:32:42
    a gente ganha a longo prazo. E para
  • 00:32:44
    entender essa fala da Renata, tem que
  • 00:32:46
    assistir o último episódio, porque a
  • 00:32:48
    gente conversou exatamente com
  • 00:32:49
    profissionais do esporte. Olha aí que
  • 00:32:51
    legal. É isso aí. A gente fez essa
  • 00:32:53
    junção entre RH e esporte. A gente
  • 00:32:55
    conseguiu fazer fazer essa misturou
  • 00:32:58
    muito dica. É, fica dica. Assiste lá.
  • 00:33:01
    E Renata, como fazer agora para na na
  • 00:33:03
    prática, né? Como fazer para tirar um
  • 00:33:06
    plano de ação do papel? De quem que é
  • 00:33:08
    essa responsabilidade?
  • 00:33:11
    Olha, todos envolvidos, né? Eu acho que
  • 00:33:14
    cada vez mais assim a gente não
  • 00:33:16
    verticaliza as responsabilidades, ela é
  • 00:33:18
    colaborativa. Então, ã, é importante
  • 00:33:22
    dizer quem faz o quê, a que prazo, com
  • 00:33:26
    que ferramentas, com que acesso, com que
  • 00:33:28
    recursos, porque se eu dou pouco
  • 00:33:30
    recurso, eu também não posso querer para
  • 00:33:32
    amanhã. Se eu dou mais recurso, eu posso
  • 00:33:35
    acelerar, mas tem um ditado que diz que
  • 00:33:37
    nove mulheres não fazem o bebê em um
  • 00:33:38
    mês, precisa do tempo, né? Então tem
  • 00:33:42
    coisas que precisa maturar. Então eu
  • 00:33:45
    acredito que a responsabilidade dos
  • 00:33:47
    planos também vão de acordo com o
  • 00:33:48
    negócio da empresa. Eu quero velocidade,
  • 00:33:50
    eu vou dispor mais recurso, eu vou puxar
  • 00:33:52
    mais, eu vou dar mais disponibilidade
  • 00:33:54
    pra pessoa treinar e se desenvolver ou
  • 00:33:57
    eu quero, tudo bem, a gente pode ir
  • 00:33:59
    crescendo gradativamente porque também
  • 00:34:01
    usaremos gradativamente e aí a gente faz
  • 00:34:03
    de uma forma mais tranquila. Então tudo
  • 00:34:05
    isso tem que tá amarrado ao objetivo de
  • 00:34:07
    cada plano, de cada eh quem são as
  • 00:34:09
    pessoas envolvidas, qual é o nosso
  • 00:34:11
    objetivo e aonde vai refletir. E é tão
  • 00:34:14
    legal isso, né? Porque ao mesmo tempo tu
  • 00:34:16
    consegue ter um mapa, digamos,
  • 00:34:18
    situacional assim da empresa, né? O qual
  • 00:34:21
    que é o gargalo, aonde é que tá o
  • 00:34:24
    buraco, por que que a gente não tá
  • 00:34:25
    conseguindo de repente chegar naquele
  • 00:34:27
    resultado que a empresa tava
  • 00:34:28
    pretendendo, né? Onde é que a gente tem
  • 00:34:30
    que melhorar? Eu acho que quando se tem,
  • 00:34:32
    né, essa prática da avaliação
  • 00:34:35
    consolidada, fica muito mais claro
  • 00:34:37
    também, né, esses pontos de serem
  • 00:34:38
    monitorados e corrigidos também com o
  • 00:34:40
    tempo. E é tão bom ter tudo mapeado,
  • 00:34:43
    porque aí o que parecia subjetivo, o que
  • 00:34:45
    parecia, tô com a sensação, me traduz a
  • 00:34:49
    sensação, vamos onde é que falhou, o que
  • 00:34:51
    que não tá bom, né? E aí você começa a
  • 00:34:54
    olhar as equipes diferente, começa a
  • 00:34:56
    olhar o resultado individual diferente,
  • 00:34:58
    começa a olhar a gestão diferente, então
  • 00:35:00
    tudo melhora.
  • 00:35:02
    Perfeito. E Renata, logo no começo você
  • 00:35:05
    falou sobre a tecnologia aliada aí, né,
  • 00:35:08
    aos planos de desenvolvimento. E a
  • 00:35:10
    metadados tem uma ferramenta que serve
  • 00:35:13
    aí como um verdadeiro copiloto paraa
  • 00:35:15
    liderança, que ajuda aí a no
  • 00:35:17
    acompanhamento da performance, a
  • 00:35:20
    organizar feedbacks, a criar planos de
  • 00:35:23
    desenvolvimento. Olha só, fazer a gestão
  • 00:35:26
    de pessoas é um grande
  • 00:35:28
    desafio, mas nós temos a solução para
  • 00:35:31
    ajudar os líderes aí da sua empresa. O
  • 00:35:34
    Vibe é uma plataforma web intuitiva e
  • 00:35:37
    fácil de usar. Cria as melhores
  • 00:35:40
    experiências de relacionamento entre
  • 00:35:42
    gestores e equipes. É a tecnologia a
  • 00:35:46
    serviço das pessoas. O sistema ajuda a
  • 00:35:49
    criar uma rotina de diálogos e feedbacks
  • 00:35:52
    personalizada.
  • 00:35:54
    e funciona como um assistente para o
  • 00:35:56
    líder, propondo formas de aprimorar as
  • 00:35:58
    competências dos
  • 00:36:00
    liderados. A solução permite avaliar e
  • 00:36:03
    reter talentos de forma justa, com base
  • 00:36:06
    em cálculos automáticos e
  • 00:36:08
    precisos. Foque no desenvolvimento
  • 00:36:11
    individual e performance coletiva dos
  • 00:36:13
    times. Compare as métricas com os ciclos
  • 00:36:16
    passados para otimizar os resultados.
  • 00:36:20
    Visualize o panorama geral de forma
  • 00:36:22
    estratégica por meio da apresentação em
  • 00:36:24
    12 box.
  • 00:36:26
    Integrada ao Portal Vibe, a plataforma
  • 00:36:28
    permite que os colaboradores façam
  • 00:36:30
    acerto de ponto, assinatura eletrônica,
  • 00:36:33
    gestão de férias e visualizem documentos
  • 00:36:36
    por meio de workflows personalizáveis,
  • 00:36:39
    garantindo autonomia e agilidade, e
  • 00:36:42
    conta com inteligência artificial para
  • 00:36:44
    auxiliar na elaboração de planos de
  • 00:36:47
    desenvolvimento individuais e
  • 00:36:49
    potencializar as conversas de carreira.
  • 00:36:52
    Com o Vibe, você revoluciona a relação
  • 00:36:54
    entre líderes e liderados e transforma a
  • 00:36:57
    sua
  • 00:36:58
    empresa. Tecnologia que humaniza a
  • 00:37:00
    gestão e simplifica
  • 00:37:04
    processos. E aí, se interessou pelo Vib?
  • 00:37:07
    Então acessa lá
  • 00:37:09
    metadados.com.br e solicita uma
  • 00:37:11
    demonstração. A gente vai deixar o link
  • 00:37:13
    aqui na descrição do vídeo também. E
  • 00:37:16
    falando em tecnologia, de que forma que
  • 00:37:18
    essas ferramentas, aprofundar um
  • 00:37:20
    pouquinho mais essa questão, Renata, de
  • 00:37:22
    que forma essas ferramentas, como Vibe,
  • 00:37:23
    tantas outras hoje que existem, né,
  • 00:37:25
    podem auxiliar o RH e a gestão? Olha, ã,
  • 00:37:30
    normalmente o RH tende a ser uma área
  • 00:37:33
    muito enxuta, né? Então, dificilmente
  • 00:37:36
    tem profissionais disponíveis para cada
  • 00:37:38
    subsistema que a gente precisa dentro da
  • 00:37:40
    empresa. A ferramenta, ela vem ã muito
  • 00:37:44
    como agilizar e dar
  • 00:37:46
    assertividade. Primeiro, tempo real, né?
  • 00:37:49
    Cada gestor já acessa a sua equipe, já
  • 00:37:52
    vai validando, já vai fazendo seus
  • 00:37:53
    planos de ação, já vai criando um
  • 00:37:55
    histórico de fácil acesso pra gente
  • 00:37:58
    poder depois filtrar entre as áreas o
  • 00:38:00
    que que tá em comum, o que que tá, que
  • 00:38:02
    que é legal, o que que a gente pode
  • 00:38:03
    trazer de fora, o que que a gente tem
  • 00:38:04
    uma grande turma, o que é pontual para
  • 00:38:06
    alguém. Tudo isso ajuda da velocidade e
  • 00:38:10
    assertividade para o RH, de fato, ser um
  • 00:38:13
    pouco mais estratégico e não fica ali,
  • 00:38:15
    ã, imprime formulário, passa em todas as
  • 00:38:18
    áreas, pega as assinaturas, aí faltou
  • 00:38:20
    alguém, aí se perdeu no caminho, aí
  • 00:38:22
    tabulou, mas deu diferença. Tem ã para
  • 00:38:25
    500 funcionários tem 480 respostas, aí
  • 00:38:28
    tem que olhar tudo. Imagina o tempo e o
  • 00:38:30
    desgaste disso. Não precisa mais, né?
  • 00:38:32
    Hoje não precisa mais. Como é que é? Não
  • 00:38:34
    vamos mais secar gelo, lavar carbono,
  • 00:38:36
    não é isso não. Então a ferramenta ela
  • 00:38:39
    tá aí eh para dar velocidade, para dar
  • 00:38:41
    assertividade, para disponibilizar os
  • 00:38:43
    dados para gestão também. Não fica mais
  • 00:38:46
    assim: "Ah, vai regar, me manda um
  • 00:38:47
    relatório da minha equipe". Não, tem a
  • 00:38:49
    tua senha de acesso, tem os teus dados
  • 00:38:51
    sempre na tua mão, está numa reunião de
  • 00:38:53
    outro assunto e puxar uma coisa que é
  • 00:38:55
    importante, puxa ali, né? Então, acho
  • 00:38:58
    que a ferramenta só veio a somar. As
  • 00:39:00
    pessoas ganham muito mais autonomia, né?
  • 00:39:02
    E com isso acho que elas se sentem
  • 00:39:03
    valorizadas também. Total.
  • 00:39:06
    Bem, Renato, e voltando à questão que a
  • 00:39:08
    gente estava falando
  • 00:39:11
    sobre o se fazer, né, a avaliação,
  • 00:39:14
    formas de se fazer com que ela flua, né,
  • 00:39:16
    de uma forma mais natural e e integrada,
  • 00:39:20
    né, a cultura organizacional também. Eh,
  • 00:39:23
    tem um um viés aí que muito um uma
  • 00:39:27
    linha, né, muito tênua aí entre a
  • 00:39:30
    questão do da relação, né, líder
  • 00:39:33
    liderado, ã, de como fazer, né, uma
  • 00:39:38
    avaliação um feedback de uma forma que
  • 00:39:41
    não leve os preferencialismos para
  • 00:39:44
    dentro dessa
  • 00:39:45
    avaliação. A gente sabe que
  • 00:39:47
    inevitavelmente tu tens afinidade com
  • 00:39:49
    uma pessoa a mais do que tem com outra.
  • 00:39:52
    Mas como evitar isso dentro da avaliação
  • 00:39:54
    de desempenho para que o outro
  • 00:39:56
    funcionário que de repente não tem
  • 00:39:59
    aquela a mesma relação contigo, ele não
  • 00:40:01
    se sinta deixado de lado, escanteado,
  • 00:40:04
    porque de repente ele não recebeu uma um
  • 00:40:07
    tratamento como colega, por exemplo? É,
  • 00:40:09
    esse é um ponto que nós temos que tratar
  • 00:40:11
    continuamente dentro de todas as
  • 00:40:13
    empresas, né? Então, eh, justamente esse
  • 00:40:16
    desenvolvimento de liderança, ele exige
  • 00:40:18
    muito que a gente possa trazer critérios
  • 00:40:20
    sólidos, que nós possamos trazer
  • 00:40:22
    avaliações sem vies, que tem muito
  • 00:40:25
    disso, né? As minhas preferências, a
  • 00:40:26
    gente tem uma tendência a gostar de quem
  • 00:40:28
    é mais igual a gente, quem pensa igual.
  • 00:40:30
    Ã, mas só de iguais a gente não faz um
  • 00:40:33
    setor. A gente precisa de todos os
  • 00:40:35
    pontos, todas as eh características
  • 00:40:38
    dessa diversidade. Como é que eu trato,
  • 00:40:40
    né? Então, acho que um exercício bacana
  • 00:40:42
    assim, a liderança que eu gosto de
  • 00:40:44
    tratar é não é mais trabalhar para mim,
  • 00:40:48
    é trabalhar comigo. Como que é trabalhar
  • 00:40:50
    comigo? Eu me sinto parte ou eu me sinto
  • 00:40:52
    na obrigação, né? Então, essas reflexões
  • 00:40:56
    para evitar esses vieses é trabalhar
  • 00:40:58
    muito com a liderança, é tornar um
  • 00:41:00
    instrumento com uma comunicação interna
  • 00:41:02
    que todos os níveis, quem vai, a equipe,
  • 00:41:04
    o gestor, o gerente, o diretor, todos
  • 00:41:07
    possam ter a mesma comunicação. Por que
  • 00:41:09
    que fazemos? Quais são os pilares que
  • 00:41:11
    serão avaliados, o que que é considerado
  • 00:41:13
    em cada um, porque aí você vai reduzindo
  • 00:41:16
    a subjetividade, né? Então assim, ã,
  • 00:41:20
    autonomia, pouca autonomia, ou depende
  • 00:41:22
    de uma supervisão constante, depende de
  • 00:41:25
    uma supervisão mais eventual, ou tem
  • 00:41:28
    autonomia total, pode resolver e faz com
  • 00:41:31
    assertividade. Então, quando você
  • 00:41:33
    qualifica, tira os vieses, porque você
  • 00:41:36
    não tem como dizer: "Eu prefiro você,
  • 00:41:38
    mas eu não posso dizer que você faz com
  • 00:41:39
    autonomia, porque eu tô sempre colado em
  • 00:41:41
    ti para te ajudar", né? Então isso
  • 00:41:43
    minimiza, claro que quanto mais
  • 00:41:45
    maturação de gestão, menor os vies. Por
  • 00:41:48
    isso que o treino de liderança é
  • 00:41:50
    contínuo. E assim, quanto existe
  • 00:41:52
    empresa, tem que ter, né? Não é um
  • 00:41:53
    programa, se fizemos um programa de
  • 00:41:55
    liderança, um todo o resto, né, ele é
  • 00:41:59
    contínuo. Então é um programa vitalício
  • 00:42:02
    que tem que ter dentro de todas as
  • 00:42:03
    empresas. E agora a pergunta que não
  • 00:42:05
    quer calar. A avaliação de desempenho
  • 00:42:07
    deve ser levada em consideração ou não
  • 00:42:10
    remuneração? Hum. Que que você acha?
  • 00:42:13
    Fala, fala para mim você agora.
  • 00:42:16
    Olha, eh, quando a gente fala de
  • 00:42:19
    remuneração, não tem como a gente não
  • 00:42:21
    lincar o desempenho, né? Então, assim,
  • 00:42:25
    claro que cada empresa tem os seus
  • 00:42:27
    critérios, a sua política de remuneração
  • 00:42:29
    e de desempenho também. Mas eu acredito
  • 00:42:31
    muito que pelo menos três pilares existe
  • 00:42:34
    numa
  • 00:42:35
    remuneração. Valor de mercado. Então,
  • 00:42:37
    quanto vale a sua posição no mercado? Eu
  • 00:42:39
    preciso saber, porque se você não ficar,
  • 00:42:42
    quanto custa trazer um outro, né,
  • 00:42:46
    ã, orçamento da empresa, porque também
  • 00:42:48
    eu não, eu posso achar que todo mundo
  • 00:42:50
    merece o aumento e não ter dinheiro para
  • 00:42:51
    pagar isso. Então, a disponibilidade de
  • 00:42:53
    orçamento da empresa também é um pilar e
  • 00:42:55
    evidente que é o desempenho da pessoa,
  • 00:42:57
    porque se ela não tem o desempenho
  • 00:42:59
    individual, se eu não tenho orçamento e
  • 00:43:01
    se o valor dela já tá compatível com o
  • 00:43:03
    mercado, tá OK. Não tenho por mexer em
  • 00:43:06
    remuneração, mesmo sendo o período de
  • 00:43:08
    avaliação, né? Agora, se eu tenho um
  • 00:43:10
    potencial com desempenho
  • 00:43:12
    alto, tá defasado do mercado e eu tenho
  • 00:43:15
    orçamento, vai paraa minha prioridade.
  • 00:43:18
    Entende que esses três pilares eles
  • 00:43:19
    precisam caminhar muito junto e o
  • 00:43:21
    desempenho, sem dúvida, é um argumento
  • 00:43:23
    paraa remuneração. Então, pelo menos
  • 00:43:26
    esses três, eu acredito que todas as
  • 00:43:27
    empresas tenham, mesmo que
  • 00:43:29
    informalmente, e conforme a maturação da
  • 00:43:31
    empresa, pode ter outros, né, para poder
  • 00:43:33
    definir isso.
  • 00:43:35
    Bom, a gente tá chegando pro final do
  • 00:43:37
    nosso episódio e a gente gosta de
  • 00:43:40
    encerrar aqui com dicas. Então, é isso
  • 00:43:42
    que eu vou pedir para vocês agora.
  • 00:43:44
    Alguma dica, pode ser de livro, uma
  • 00:43:46
    série, Renata, ou uma vivência, uma
  • 00:43:49
    situação, enfim, que venha a agregar
  • 00:43:51
    aqui com com o que a gente falou hoje
  • 00:43:53
    ou, enfim, que contribua aí com os RHs,
  • 00:43:56
    com os gestores que estão nos
  • 00:43:57
    acompanhando. Muito bem. Olha, eh, eu
  • 00:44:01
    gosto muito
  • 00:44:03
    de, eu, eu consumo materiais de todas as
  • 00:44:06
    fontes assim, né? E eu gosto muito de
  • 00:44:08
    cinema, então filmes é uma coisa que eu
  • 00:44:11
    identifico muito, miniséries, filmes,
  • 00:44:13
    então eu gosto muito. E eu gosto muito ã
  • 00:44:16
    de falar sobre eh essas séries que
  • 00:44:19
    contam um pouco da história das
  • 00:44:21
    empresas. Então, tem uma série que é
  • 00:44:23
    Fome de Poder, um filme ali do do da
  • 00:44:25
    história do McDonald's, né, que eu acho
  • 00:44:27
    que é bem legal, fala muito sobre ã
  • 00:44:31
    definição de processos, ã, eles são
  • 00:44:34
    especialistas. Então aquele fast food
  • 00:44:36
    foi desenhado assim, né,
  • 00:44:37
    milimetricamente cronometrado para ser
  • 00:44:40
    exato, rápido e e como isso se
  • 00:44:43
    desenvolveu na história. Então eu sugiro
  • 00:44:45
    assim que assistam, é bem bacana, tá
  • 00:44:48
    super disponível, não é novo, então tá
  • 00:44:50
    disponível para todo mundo. Eu acho que
  • 00:44:52
    tem muitos aprendizados ali de
  • 00:44:53
    liderança, de negócio, de desempenho,
  • 00:44:57
    porque fazer rápido e com a mesma
  • 00:45:00
    qualidade exige muito desempenho. Então,
  • 00:45:02
    acho que fica aí uma lição bem legal
  • 00:45:04
    para quem poder olhar entre as cenas
  • 00:45:07
    assim, né? Poder fazer uma leitura mais
  • 00:45:08
    de negócio. E o legal é que depois que a
  • 00:45:11
    gente adquire todo esse conhecimento, a
  • 00:45:12
    gente passa a assistir, a ler, enfim,
  • 00:45:15
    esse material, esse conteúdo com outros
  • 00:45:17
    olhos, né? A gente começa a avaliar de
  • 00:45:19
    fato. É verdade. Sim. E a minha dica,
  • 00:45:22
    ela é mais caseira. A minha dica é
  • 00:45:24
    justamente a a Renata falava antes, né,
  • 00:45:27
    dessas facilidades que a gente tem com a
  • 00:45:29
    tecnologia e uma das facilidades que a
  • 00:45:31
    metadados traz pro público de RH é
  • 00:45:34
    justamente os conteúdos ricos que a
  • 00:45:36
    gente gera, que a gente produz ali
  • 00:45:38
    dentro em diversos assuntos, entre eles
  • 00:45:40
    a avaliação de desempenho. Então, no
  • 00:45:43
    blog do RH, no site da Metadatados, a
  • 00:45:46
    gente tem ebook, a gente tem planilhas,
  • 00:45:49
    a gente tem uma série de ferramentas que
  • 00:45:52
    podem complementar a avaliação de
  • 00:45:54
    desempenho ou ajudar nesse processo.
  • 00:45:55
    Também tem e checklist, enfim, uma série
  • 00:45:59
    de de ferramentas justamente pro RH que
  • 00:46:02
    tá pensando ali como é que eu vou
  • 00:46:04
    estruturar, como é que eu vou fazer, por
  • 00:46:06
    onde que eu começo. Acessa o blog da
  • 00:46:08
    Metadados que com certeza você vai
  • 00:46:09
    encontrar a resposta ali. Isso aí.
  • 00:46:12
    Renata Roger, muito obrigada pela
  • 00:46:14
    participação de vocês aqui, por
  • 00:46:16
    construir, né, esse nosso bate-papo aqui
  • 00:46:18
    tão leve e cheio de ideias, boas ideias
  • 00:46:21
    aí. Muito bom. Obrigada. E a você que
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    nos acompanhou, muito obrigada também. A
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