Do pedido à produção: Como integrar PCP e vendas?

00:47:38
https://www.youtube.com/watch?v=ct7ckrHpvPk

Resumen

TLDRNeste episódio do podcast da Indústria do Futuro, Márcio Morgado, da Brass Brass Chemical, discute a integração entre Planejamento e Controle de Produção (PCP) e vendas. Ele compartilha sua trajetória na indústria, destacando a importância de entender tanto a operação quanto as vendas para otimizar a cadeia de suprimentos. Márcio enfatiza a necessidade de uma área de planejamento independente que possa equilibrar as demandas de vendas, produção e finanças. O episódio também aborda a importância da flexibilidade na produção e a comunicação entre as equipes para atender melhor os clientes.

Para llevar

  • 👤 Márcio Morgado compartilha sua experiência na indústria.
  • 🔗 A integração entre PCP e vendas é crucial para a eficiência.
  • ⚖️ Um planejamento independente ajuda a equilibrar demandas.
  • 📈 Flexibilidade na produção melhora a satisfação do cliente.
  • 🤝 A comunicação entre equipes é fundamental para o sucesso.
  • 📊 Medir o sucesso com indicadores é essencial.
  • 🌍 Conhecer o mercado e os clientes é vital para a competitividade.
  • 💻 A tecnologia pode facilitar a integração entre áreas.
  • 🚧 A teoria das restrições ajuda a gerenciar gargalos na produção.
  • 💡 Empatia entre equipes melhora a colaboração.

Cronología

  • 00:00:00 - 00:05:00

    O podcast da Indústria do Futuro discute a integração entre PCP (Planejamento e Controle de Produção) e vendas, com a participação de Márcio Morgado da Brass Brass Chemical e Rafael da Systems. O foco é entender como essa integração é crucial para um supply chain eficiente.

  • 00:05:00 - 00:10:00

    Márcio compartilha sua trajetória, destacando sua experiência em vendas e operações, o que lhe proporciona uma visão única sobre a relação entre vendas e PCP. Ele enfatiza a importância de uma área de planejamento independente que compreenda as necessidades do cliente e da produção.

  • 00:10:00 - 00:15:00

    A conversa aborda a alocação de planejamento em diferentes indústrias e como isso impacta a relação entre PCP e vendas. Márcio menciona que a independência do planejamento é fundamental para atender às demandas do cliente e otimizar a produção.

  • 00:15:00 - 00:20:00

    Márcio discute os desafios enfrentados quando o planejamento está sob a responsabilidade da equipe de vendas ou da produção, destacando a falta de autonomia e a dificuldade em tomar decisões que afetam toda a cadeia produtiva.

  • 00:20:00 - 00:25:00

    Ele ilustra a complexidade da relação entre vendas e produção, onde decisões de um lado podem gerar conflitos do outro, e a importância de uma comunicação clara entre as áreas para evitar gargalos.

  • 00:25:00 - 00:30:00

    A importância de um planejamento flexível e a necessidade de entender as dinâmicas do mercado são enfatizadas. Márcio compartilha experiências de como a flexibilidade na produção pode levar a ganhos financeiros significativos.

  • 00:30:00 - 00:35:00

    O podcast também aborda a implementação de mudanças na estrutura de planejamento e produção, destacando a importância de dados e análises para fundamentar decisões e melhorar a eficiência.

  • 00:35:00 - 00:40:00

    Márcio fala sobre a importância de conhecer o cliente e a operação, sugerindo que profissionais de PCP devem se envolver mais com as vendas para entender melhor as necessidades do mercado.

  • 00:40:00 - 00:47:38

    Por fim, o episódio conclui com a ideia de que a integração entre PCP e vendas, aliada a uma compreensão profunda do mercado e dos fornecedores, é essencial para o sucesso de uma operação industrial.

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Vídeo de preguntas y respuestas

  • Quem é Márcio Morgado?

    Márcio Morgado é um profissional da Brass Brass Chemical com experiência em vendas e operações na indústria.

  • Qual é a importância da integração entre PCP e vendas?

    A integração é crucial para otimizar a cadeia de suprimentos e garantir que as demandas dos clientes sejam atendidas de forma eficiente.

  • Como a flexibilidade na produção impacta a eficiência?

    A flexibilidade permite que a produção se adapte rapidamente às mudanças na demanda, melhorando a eficiência e a satisfação do cliente.

  • Quais são os principais desafios na relação entre vendas e produção?

    Os principais desafios incluem a falta de comunicação e a dificuldade em equilibrar as prioridades de vendas e produção.

  • Como melhorar a comunicação entre as equipes de vendas e produção?

    Promover a empatia e o entendimento mútuo entre as equipes, além de implementar processos que facilitem a troca de informações.

  • Qual é o papel do planejamento na indústria?

    O planejamento é fundamental para garantir que a produção atenda às demandas do mercado de forma eficiente e lucrativa.

  • Como medir o sucesso de mudanças na operação?

    O sucesso pode ser medido através de indicadores como nível de serviço, eficiência de produção e satisfação do cliente.

  • Qual a importância de conhecer o mercado e os clientes?

    Conhecer o mercado e os clientes ajuda a alinhar a produção com as necessidades reais, melhorando a competitividade.

  • Como a tecnologia pode ajudar na integração entre PCP e vendas?

    Ferramentas tecnológicas podem facilitar o planejamento, a execução e a comunicação entre as equipes.

  • O que é a teoria das restrições mencionada no podcast?

    A teoria das restrições é uma abordagem que busca identificar e gerenciar os gargalos na produção para melhorar a eficiência.

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    [Música]
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    Olá, muito bem-vindo, muito bem-vinda ao
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    nosso podcast da Indústria do Futuro.
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    Estamos aqui para falar sobre a
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    integração de PCP e vendas.
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    Estamos com o Márcio Morgado, eh, da
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    Brass Brass Chemical e com certeza a
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    gente vai conseguir aprofundar bastante
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    esses temas muito importantes para ter
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    um supply chain funcional e eficiente.
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    Tô conto aqui com o Rafael, red
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    comercial da Systems e acredito que será
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    muito interessante para você que tá nos
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    acompanhando.
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    Muito bom, Márcio. Acho que para
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    começar, quem que é o Márcio? Da onde
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    veio o Márcio? O Márcio nasceu na
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    indústria? Nasci. Familiares
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    industriais. Não, não. Eu falo que o
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    Márcio é o estenho no ninho, né? E na
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    verdade eu vim da área de vendas e fui
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    pra Suplin. Então eu comecei grande
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    parte da minha carteira, metade f assim,
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    metade metade, né? Metade na área de
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    vendas com administração de vendas,
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    planejamento de vendas e acompanhando a
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    rotina diária de operações, né? E como
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    eu tinha esse viés mais operacional,
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    acabei indo para de supply. Então esse é
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    um pouco do Márcio para entender quem
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    que como é que é minha cabeça, né? Ela é
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    meio às vezes pro mundo de supply é um
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    pouco confusa, porque as pessoas às
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    vezes não entendem isso, por favor.
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    Porque esse cara tem uma visão de vendas
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    e consegue entender o relacionamento
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    entre esses dois, mas como é que
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    consegue isso? Porque eu vivi, eu senti
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    isso no dia a dia, como é que era essa,
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    vamos dizer assim, como é que era essa
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    relação entre operações e vendas, né? Eu
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    era um cara operacional dentro de
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    vendas. Esse é o Márcio. E no campo de
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    vendas, como é que era essa relação com
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    a área industrial?
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    sempre fui, por eu ter esse perfil de
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    entender muito bem a operação, eu sempre
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    tinha esse relacionamento muito legal de
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    entender como é que era a dinâmica,
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    vamos assim, do dia a dia do vendedor,
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    de estar lá no cliente, de buscar o
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    pedido, de fechar a venda, de fechar o
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    negócio e, por outro lado também
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    disponibilizar isso, né? Como é que você
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    fazia para você ter essa relação? Então
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    essa relação entre vendas e PCP era
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    muito facilitada por isso, por conhecer
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    esses dois lados. Então essa era essa
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    era a ideia, a vivência, vamos dizer que
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    eu trago para cá para ser no pio hoje,
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    né? E aí eu acho que tem hoje muitas
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    indústrias, inclusive acho que boa parte
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    da galera que tá assistindo, indústrias
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    que têm um planejamento voltado pro
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    comercial e outras indústrias que tm um
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    viés mais industrial de proteger a
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    empresa até com um olhar mais
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    financeiro. Uhum. eh, das experiências
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    que você já teve e já passou, qual que é
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    o qual que é melhor alocação dessa área
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    de planejamento e como que isso impacta
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    ali PCP e vendas? Eu costumo dizer que
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    ela independe, vamos dizer assim, o que
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    que ela precisa ter? Ela precisa ter uma
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    independência, ela precisa entender do
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    negócio, ela precisa saber que ela
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    precisa atender ao cliente e ela precisa
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    planejar e produzir bem. Então, se ela
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    tem essa visão sem o viés, porque assim,
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    a gente sempre sabe como como funciona
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    as áreas, né? O comercial ele quer o
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    quê? Ele quer disponibilidade para poder
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    vender. Você é comercial, você sabe como
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    é que é isso, né? Tem que ter o produto
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    para você entregar. A produção quer o
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    quê? Ela quer ter o melhor recurso com
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    menor custo e produzir o máximo, não é?
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    Que aliás é um paradigma, depois eu falo
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    mais um pouco sobre isso, eh, de quebrar
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    esse paradigma da produção e da e da da
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    disponibilidade do produto. E o
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    financeiro que é o quê? Menor uso de
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    capital. Como é que você integra tudo
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    isso numa empresa? né? Então você tem eh
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    se você tem uma área que ela é
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    independente nesse sentido, que ela
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    possa tomar decisões que garantam esses
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    três pilares, eu acho que aí nós estamos
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    bem. Então assim, eu já participei de já
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    trabalhei em indústrias que tinha uma
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    área específica deopi, nãoé, que tava
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    diretamente ligado ao presidente, ao CEO
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    da
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    companhia. Já trabalhei numa empresa que
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    o Supply Chain estava de baixo, o
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    Suplan, desculpa, o planejamento e o
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    SNOP estava de baixo de vendas. já tava
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    na empresa que tinha o PCP de baixo de
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    vendas. Então assim, eh, e tudo isso
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    traz viéses, vamos dizer, traz alguns
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    viéses, algumas, alguns direcionamentos
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    dentro desse perfil que eu falei para
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    você. Então, depende como você equilibra
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    e você consegue chegar nesse equilíbrio
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    da área, você ter uma pessoa responsável
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    que vai olhar o negócio como um todo, aí
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    sim você consegue ter um balanço na
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    nessa área. Então, eu sempre falo,
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    depende, depende da cultura, depende do
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    das condições, depende do que essa
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    pessoa pode fazer. Vai dar certo.
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    Vamos aprofundar um pouquinho eh o que
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    que pegava mais através desses vieses
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    quando o o Snop, o planejamento ficava
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    mais com o time de vendas, depois mais
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    com o time industrial, porque claro, o
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    ideal é a gente chegar numa estrutura de
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    uma SNOP, um supply chain independente.
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    Uhum. Mas muitas empresas ainda estão
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    nessa jornada. Sim. E e é aquele ponto é
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    difícil saber o que eu não sei. Então
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    eles nunca essas empresas nunca tiveram
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    essesamp independente. Então muitas
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    vezes elas nem têm consciência dos
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    próprios vícios. Uhum. Então queria que
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    você compartilhasse um pouco agora que
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    você tem uma visão tão ampla, né? Ah,
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    quando eu passei nessa experiência que
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    estava com vendas, eu percebia e olhando
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    para trás, eu percebo isso e isso e
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    isso. Agora também tive essa experiência
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    que tava com operações, esses outros
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    dilemas aqui e hoje tendo uma uma área
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    independente, eu vejo essas vantagens
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    contra essas duas últimas abordagens.
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    Bem bacana isso. Imagina o seguinte,
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    você tá numa área de explorando primeiro
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    área de vendas, você tá dentro da área
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    de vendas e você tem lá primeiro choque
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    que acontece, você tem dois clientes e
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    eu trabalhei numa indústria que tinham
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    clientes gigantescos, não é? Muito
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    grandes. E aí, qual que você deixa de
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    atender por uma por uma por uma por uma
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    foto de capacidade? Você tem que tomar
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    decisão. Tradeoff é normal. Tradeoff é
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    decisão entre um produto e outro, não é?
  • 00:05:50
    Como é que você faz isso? E aí você tem
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    o seu, vamos dizer assim, o seu chefe,
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    diretamente seu líder, né? Vamos chamar,
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    para não chamar do chefe, a palavra
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    feia, né? Mas você tem o seu líder que é
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    responsável por aquele negócio. Como é
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    que você vai tomar uma decisão para não
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    atender aquele produto e você vai criar
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    um outro problema gigantesco em toda a
  • 00:06:10
    cadeia? Então assim, você já gera um
  • 00:06:11
    conflito de decisão que você não tem
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    autonomia para tomar decisão. Então esse
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    é o primeiro ponto. E aí você vai pra
  • 00:06:16
    fábrica, né? Aí a fábrica vai dizer o
  • 00:06:18
    seguinte: "Não, você tem que produzir
  • 00:06:19
    esse cara". Falando do ponto de vista da
  • 00:06:20
    área no comercial, ah, mas eu tenho que
  • 00:06:23
    produzir esse esse produto porque meu
  • 00:06:24
    chefe tá dizendo, né, o meu líder, o
  • 00:06:27
    responsável pela área, que eu tenho que
  • 00:06:28
    produzir esse produto, mas a fábrica não
  • 00:06:31
    tem capacidade e se você for fazer isso,
  • 00:06:33
    você vai ter um uma mudança ou um
  • 00:06:35
    impacto gigantesco lá na na estrutura da
  • 00:06:38
    fábrica. Como é que você traduz essa
  • 00:06:41
    essa decisão, né, dos do viés comercial
  • 00:06:44
    pra fábrica? Então, esse é o grande
  • 00:06:46
    dilema, esse que é o principal problema.
  • 00:06:49
    Então você e você não vai dizer não pro
  • 00:06:50
    seu chefe, né? Todo mundo tem juízo e
  • 00:06:53
    conta para pagar, né? Então todo mundo
  • 00:06:55
    acaba acaba fazendo acaba fazendo isso.
  • 00:06:57
    Por mais que a pessoa está ali, ela tem
  • 00:06:59
    ela tem que trabalhar. Então ela não
  • 00:07:00
    toma decisão. Então você fica naquele
  • 00:07:02
    embrolho, vai ficando e não negocia, não
  • 00:07:04
    anda e você não faz. Esse é um ponto de
  • 00:07:06
    vista do lado de vendas, não sei se fica
  • 00:07:09
    claro. Do outro lado, do ponto de vista
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    da fábrica, justamente é o contrário.
  • 00:07:12
    Por quê? Eu tenho uma capacidade que eu
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    só desrespondo pro gerente da fábro. Que
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    que o gerente da fábroca quer? maximizar
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    o seu recurso e usar melhor as as
  • 00:07:20
    caracter as condições da fábrica. E que
  • 00:07:22
    que ele vai fazer? Ele vai tentar buscar
  • 00:07:25
    o máximo da produtividade daquela
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    planta. E só que se um cliente lá que
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    real às vezes pode ser estratégico, tá
  • 00:07:32
    desenvolvimento, alguma coisa nesse
  • 00:07:34
    sentido, esse cara, se você não, o cara
  • 00:07:36
    da fábrica não quer atender, como é que
  • 00:07:38
    você faz? Como é que você toma a
  • 00:07:39
    decisão? Então esse é o ponto aqui. Você
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    toma um viés do dono da carteira em
  • 00:07:45
    vendas, né? E lá no suplant, lá na na
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    fábrica, você toma o viés da produção.
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    Então esses são os grandes gargalos,
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    vamos dizer assim, da área que você tem.
  • 00:07:55
    É o
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    distanciamento normal da área de vendas
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    da do chão de fábrica. Muitas vezes vem
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    aquela demanda impossível de não temos
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    que atender os dois. Isso aí. Mas a
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    gente não tem capacidade produtiva para
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    isso. Não. Se vira, se vira, abre turno,
  • 00:08:13
    trabalha fim de semana. Mas assim, e
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    essas condições você não consegue virar
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    do dia paraa noite? Claro, não tem como.
  • 00:08:20
    Mas depende do da capacidade da
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    indústria, do da possibilidade de
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    mudança. Mas até brincou ontem na
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    palestra eu usei esse termo. É uma coisa
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    antiga, mas tem o Dilbert, não sei se
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    todo mundo, às vezes nem todo mundo
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    conhece o conceito do Dilbert, né?
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    Dilbert era uma tirinha de jornal e
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    Dilbert era um vendedor e ele tinha um
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    consultor que era o consultor dele, né?
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    E ele chegava pro consultor e falava:
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    "Pô, vendi 10 milhões de banana". Aí eu
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    consulto, mas a gente não produz
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    bananas. Ele fala: "Bota culpa nos
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    idiotas do operacional". Entendeu? Então
  • 00:08:48
    assim essa esse descolamento entre as
  • 00:08:50
    duas áreas que que gera isso que você tá
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    dizendo. É. E o outro lado,
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    eh, existem produtos que eles têm
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    eficiências de máquina melhores e outros
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    produtos nem tanto. E além disso, você
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    tem um tempo de produção, né? Quanto
  • 00:09:07
    maior tempo você tá utilizando a
  • 00:09:08
    máquina, melhor a eficiência daquele
  • 00:09:10
    equipamento. E aí a gente começa a ter
  • 00:09:12
    um problema de mix de produtos. Não
  • 00:09:16
    necessariamente a o gerente da da
  • 00:09:19
    fábrica tá interessado em produzir o
  • 00:09:22
    melhor mix, porque isso reduz a
  • 00:09:24
    eficiência da fábrica. Isso. E aí
  • 00:09:27
    consequentemente você não tem um mix de
  • 00:09:29
    produtos encaixado no estoque e aí o
  • 00:09:32
    time de vendas começa a pedir e cadê o
  • 00:09:34
    produto? Exatamente. Ah, mas não, mas a
  • 00:09:36
    gente em vez de produzir o produto Z, a
  • 00:09:38
    gente produziu o produto B, que é o
  • 00:09:40
    produto que sai mais. Mas beleza, mas o
  • 00:09:42
    cliente quer o Z, que a gente deveria
  • 00:09:44
    ter cinco unidades no estoque e não tem
  • 00:09:47
    nenhuma. E estamos com 25% a mais de
  • 00:09:50
    estoque do produto B, que vende bem,
  • 00:09:52
    beleza, mas a gente tem um portfólio a
  • 00:09:53
    comper. Então é a falta de visão com o
  • 00:09:57
    time de vendas, né? Ah, o time de vendas
  • 00:09:59
    precisa que o produto tenha
  • 00:10:01
    disponibilidade. Muitas vezes ele perde,
  • 00:10:02
    essa pessoa perde a venda. Uhum. porque
  • 00:10:04
    acaba trocando de fornecedor. Você perde
  • 00:10:07
    o faturamento, você perde market share,
  • 00:10:09
    às vezes você perde reputação. Uhum. Eh,
  • 00:10:12
    então ficou bem claro quanto esses eh
  • 00:10:17
    interesses e incentivos, né? Porque
  • 00:10:19
    essas pessoas elas são cobradas dessa
  • 00:10:20
    forma. Sim. vendas é cobrada por
  • 00:10:23
    faturamento, por e produto vendido. E o
  • 00:10:26
    o a pessoa que tá ali liderando a
  • 00:10:29
    fábrica é pela eficiência da fábrica,
  • 00:10:31
    utilização de de recursos. Então ter uma
  • 00:10:36
    por isso que a tendência é essa área
  • 00:10:38
    independente, né, que consiga fazer esse
  • 00:10:41
    meio de campo entre esses diversos
  • 00:10:44
    interesses. E a gente nem entrou no
  • 00:10:45
    muito do financeiro, né? Estamos indo
  • 00:10:47
    para lá, né? Estamos chegando. Mas eu
  • 00:10:48
    tive uma experiência legal nesse sentido
  • 00:10:50
    que assim a gente tinha quando fiquei
  • 00:10:53
    fora uma época me meti um pouco de
  • 00:10:55
    tecnologia também, né? Fui implementar
  • 00:10:57
    essa aí viajei um pouco o mundo aí para
  • 00:10:59
    para implementar, mas quando voltei a
  • 00:11:01
    gente montou uma outra área porque tinha
  • 00:11:02
    que voltar, né? Tinha que encaixar no
  • 00:11:03
    negócio, eu voltei para lá e nós criamos
  • 00:11:05
    uma área que chamava que se chamava
  • 00:11:07
    planejamento de operações de vendas. E
  • 00:11:09
    se você tinha e já tinha feito uma
  • 00:11:10
    implementação de Sopi no passado, né? já
  • 00:11:13
    tava rodando ligado ao supply e você
  • 00:11:15
    tinha essa área de planejamento
  • 00:11:16
    interpretações que praticamente é a
  • 00:11:17
    mesma só muda a sigla. E aí essa área o
  • 00:11:20
    que aconteceu? Ela começou a sobrepor
  • 00:11:22
    essa sonopia e o PCP. Nos perí tem
  • 00:11:25
    alguma coisa
  • 00:11:26
    estranha. E aí você falou esse essa área
  • 00:11:28
    de planejamento tava debaixo de vendas e
  • 00:11:30
    o SNPI e o e o PCP tava o PCP o
  • 00:11:33
    planejamento de produção tava embaixo da
  • 00:11:36
    da outra área de supply chain. E aí a
  • 00:11:37
    gente começou a olhar fal tá um problema
  • 00:11:39
    aí, temos que resolver. a gente começou
  • 00:11:41
    a trabalhar com uma consultoria, né? E e
  • 00:11:44
    a gente aplicou e foi muito bacana que
  • 00:11:45
    foi que a gente aplicou, esse é o
  • 00:11:46
    paradigma que tinha comentado antes, a
  • 00:11:48
    gente aplicou a teoria das recões nesse
  • 00:11:50
    processo. Foi muito legal porque a gente
  • 00:11:52
    começou a entender os gargalos desse
  • 00:11:55
    processo. Então, tanto o gargalo da
  • 00:11:57
    produção como o gargalo de conhecimento
  • 00:11:59
    e de informação do cliente. E lá nós
  • 00:12:01
    criamos duas frentes de trabalho. uma
  • 00:12:03
    que era eh você conhecer muito bem a
  • 00:12:07
    capacidade de mudanças, de ajuste da
  • 00:12:09
    produção, né, de você eh como assim de
  • 00:12:13
    você a sua capacidade de atender os
  • 00:12:15
    produtos, né, vamos assim, a necessidade
  • 00:12:16
    do mercado. E a gente começou a entender
  • 00:12:18
    e falou assim, bom, eu não sei o que o
  • 00:12:19
    mercado quer, né? Eu tenho uma
  • 00:12:21
    dificuldade aqui, que é a história da
  • 00:12:23
    curacidade, previsão, todo esse problema
  • 00:12:25
    que a gente tem falta de previsão. E o
  • 00:12:27
    que a gente fez? pegou esse, a gente
  • 00:12:29
    criou um time de planers, botamos caras
  • 00:12:31
    na rua, esses caras foram trabalhar nos
  • 00:12:34
    clientes, então eles ficavam lá 70%, 80%
  • 00:12:37
    do tempo deles dentro dos clientes. E a
  • 00:12:39
    gente é a mesma coisa. Eu que era o
  • 00:12:41
    gerente na época, eu os grandes clientes
  • 00:12:43
    do K account, eu trabalhava junto das
  • 00:12:45
    fábricas. Então, tipo assim, tinham dois
  • 00:12:47
    clientes, né, que que eu trabalhava com
  • 00:12:48
    eles, que aqueles que eu comentei no
  • 00:12:49
    começo, eu ficava um dia em um e um dia
  • 00:12:52
    em outro, justamente para saber quais
  • 00:12:53
    eram os impactos. E aí eu tava com o
  • 00:12:55
    cara da linha de produção ali o tempo
  • 00:12:57
    todo fazendo as mudanças e ajustando o
  • 00:12:58
    plano nosso de produção. E do nosso do
  • 00:13:01
    outro lado, aí eu falo que esse foi o
  • 00:13:03
    grande paradigma da minha vida que acho
  • 00:13:04
    que quebrou e eu não tive isso nunca da
  • 00:13:06
    minha cabeça. Que a gente começou a
  • 00:13:08
    olhar o seguinte: OK, eu preciso de
  • 00:13:10
    flexibilidade da fábrica. Como é que
  • 00:13:13
    você tem flexibilidade na fábrica para
  • 00:13:14
    atender o produto sem perder a
  • 00:13:17
    rentabilidade? E aí foi o grande o
  • 00:13:20
    grande choque. Quando eu falo isso, tem
  • 00:13:21
    gente que assusta, né? A gente conseguiu
  • 00:13:24
    provar com dados financeiros, impacto
  • 00:13:25
    financeiro, que a gente fazendo mais
  • 00:13:29
    mudanças na linha, a gente ganhava
  • 00:13:31
    dinheiro, mais dinheiro, aidade
  • 00:13:33
    melhorava. E como era isso? Porque tinha
  • 00:13:34
    um ganho no comercial, não na
  • 00:13:37
    operação. Por quê? O que acontecia? Como
  • 00:13:40
    é um produto nessa nessa indústria que
  • 00:13:42
    eu tava e ela ocupava muito espaço de
  • 00:13:44
    armazenagem, eu não conseguia armazenar
  • 00:13:46
    na minha planta. Então, se eu produzisse
  • 00:13:49
    demais, eu acabava onerando a
  • 00:13:51
    armazenagem que tinha armazé em
  • 00:13:52
    terceiro, então gerava um custo
  • 00:13:54
    adicional. E o que a gente começou a
  • 00:13:55
    fazer seguinte, então tá bom, vamos
  • 00:13:57
    mudar mais a planta. Não, o gerente da
  • 00:13:59
    fábrica ficou louco, né? Diretor
  • 00:14:00
    industrial queria me matar. Não tem medo
  • 00:14:01
    esse cara, ele é louco, ele tá fazendo
  • 00:14:03
    um monte de coisa, não. Vamos, vamos
  • 00:14:04
    esse grupo, né, que na verdade tinha, eu
  • 00:14:05
    era, eu, infelizmente era felizmente,
  • 00:14:07
    né, era o porta-voz. E a gente começou a
  • 00:14:09
    discutir isso. E quando a gente discutiu
  • 00:14:11
    essa questão, a gente começou a ver o
  • 00:14:12
    seguinte. E aí, dentro do que você
  • 00:14:14
    falou, Igor, eh, de classificar melhor
  • 00:14:16
    os produtos. Então, assim, como é que eu
  • 00:14:18
    organizo minha fábrica para que eu possa
  • 00:14:20
    fazer as mudanças corretas para que um
  • 00:14:22
    produto seja a sequência do outro?
  • 00:14:25
    Então, a gente começou primeiro,
  • 00:14:26
    primeiro foi isso, acerta a sequência de
  • 00:14:28
    produtos, classifica esses produtos com
  • 00:14:31
    ponto de vista olhando pra reposição de
  • 00:14:33
    estoque, pra gente manter
  • 00:14:35
    disponibilidade, né, dos itens
  • 00:14:37
    estratégicos. E a gente criou as
  • 00:14:39
    classificações que todo mundo já sabe,
  • 00:14:41
    né, que MTO, make to order, make to
  • 00:14:43
    stock e a gente criou um make to e
  • 00:14:46
    ailability, availability que é MTA, que
  • 00:14:49
    ninguém, essa é uma coisa nova que a
  • 00:14:50
    gente criou, que era o quê? É o que que
  • 00:14:52
    a gente fazia MTO, só fazia por pedido,
  • 00:14:54
    né? Então esse cara entrava na máquina
  • 00:14:56
    que é o Make to Orders e ele saía. Então
  • 00:14:59
    não tinha não tinha situação. O segundo,
  • 00:15:01
    o make to stock eu fazia de acordo com
  • 00:15:03
    com a minha demanda e a gente criou
  • 00:15:04
    junto com essa consultoria e criou um
  • 00:15:07
    uma lógica que a gente repunha esse item
  • 00:15:09
    de acordo com a necessidade puxado pela
  • 00:15:12
    demanda. E o terceiro era o que a gente
  • 00:15:15
    fazia do Make A Velability, que era uma
  • 00:15:17
    capacidade, né, que a gente usava das
  • 00:15:19
    máquinas para poder atender esses MTOs
  • 00:15:21
    que a gente sabia que eram muito
  • 00:15:22
    grandes, por exemplo, itens exclusivos
  • 00:15:24
    que t altos volumes. Eu tô falando de
  • 00:15:26
    uma planta aí que era de 800.000 1000
  • 00:15:27
    toneladas. Então era uma coisa
  • 00:15:29
    significativa. Então o que a gente fazia
  • 00:15:31
    quando chegava nesses itens e aí a gente
  • 00:15:33
    falava o seguinte: "OK, eu já preenchi o
  • 00:15:36
    meu nível de estoque desse cara, já
  • 00:15:38
    preenchi o do segundo do MTA, eu vou pro
  • 00:15:41
    Make ST, desculpa, Make Stock, vou pro
  • 00:15:44
    MTA, fechou, não preciso mais para a
  • 00:15:47
    máquina". Aí a fábrica ficava louca.
  • 00:15:50
    Como é que você para a máquina? Vou
  • 00:15:51
    perder dinheiro? Não, não, não. No, no,
  • 00:15:53
    no, no final das contas, o cálculo foi o
  • 00:15:55
    seguinte. Nós perdemos 0,5% em
  • 00:15:56
    produtividade e ganhamos 3% em ganho
  • 00:16:00
    financeiro por conta dessa dessa
  • 00:16:01
    armazenagem. Característica do negócio.
  • 00:16:04
    Então, assim, quebrou uma uma coisa na
  • 00:16:06
    fábrica, não, agora você não precisa
  • 00:16:07
    produzir tanto, não precisa tirar todo o
  • 00:16:09
    recurso da fábrica. Claro, a gente
  • 00:16:10
    otimizou o recurso da fábrica, mas não
  • 00:16:14
    quebrou essa cabeça de você sempre
  • 00:16:15
    extrair o máximo possível do negócio.
  • 00:16:17
    Por isso que todo mundo fica louco
  • 00:16:18
    quando eu falo isso, né? Isso é uma é
  • 00:16:20
    uma quebrança, uma quebrada espaço
  • 00:16:23
    físicenagem, espaço físico. E foi um
  • 00:16:26
    ponto interessante, foi a sacada.
  • 00:16:29
    Eh, a gente tá bem focado em casos
  • 00:16:31
    práticos, né?
  • 00:16:34
    Então,
  • 00:16:35
    como foi um detalhe um pouco como foi
  • 00:16:38
    esse processo, quanto tempo vocês saíram
  • 00:16:42
    entre, essa ideia é muito maluca,
  • 00:16:46
    provavelmente não vai dar certo, até um
  • 00:16:49
    aquele aperto de mão geral falando:
  • 00:16:53
    "Nossa, mudamos a empresa de patamar,
  • 00:16:55
    foi quanto tempo isso? E se você
  • 00:16:57
    conseguir dividir algumas fases?" Por
  • 00:16:59
    quê? Porque essa
  • 00:17:01
    mudança é é um dos principais objetivos
  • 00:17:04
    de mudança de patamar da estratégia
  • 00:17:07
    produtiva. Sim. Não só do ponto de
  • 00:17:10
    vista financeiro, mas do ponto de vista
  • 00:17:13
    de segurança estratégica. Uhum. Uma
  • 00:17:17
    indústria, uma operação que ela consiga
  • 00:17:19
    ter um PCP, um planejamento e controle
  • 00:17:22
    de produção mais flexível, significa uma
  • 00:17:25
    operação mais resiliente. Ou o mundo
  • 00:17:27
    dinâmico que a gente tá tendo hoje. Sim.
  • 00:17:29
    é tarifa, é falta
  • 00:17:31
    contêiner. Há 5 anos atrás tivemos uma
  • 00:17:34
    pandemia, então a gente tem que estar
  • 00:17:36
    preparado para tudo hoje. Tem teve até
  • 00:17:39
    a, dependendo para vários mercados, a
  • 00:17:41
    guerra da Ucrânia afetou bastante. Então
  • 00:17:44
    assim, o mundo hoje ele tá bem mais
  • 00:17:46
    dinâmico do que já era dinâmico há 5, 10
  • 00:17:49
    anos atrás. Então, esses passos são
  • 00:17:52
    muito importantes. Seria muito legal que
  • 00:17:53
    você consegue conseguisse contribuir aí
  • 00:17:55
    pra pessoa que tá, o time que tá nos
  • 00:17:57
    acompanhando, é aprender junto conosco.
  • 00:18:00
    Legal. Não é tão maluco assim, tá? Foi
  • 00:18:02
    foi estruturado com dados, com fatos,
  • 00:18:04
    com análise. Então, a gente usou duas
  • 00:18:06
    teorias. Primeiro o LINSIC sigma e
  • 00:18:08
    depois a questão da gente usou bastante
  • 00:18:11
    também a teoria das edições. Então, ela
  • 00:18:13
    fundamentada numa teoria, os dois.
  • 00:18:15
    Então, o que que a gente fez com o Linic
  • 00:18:16
    Sigma? A gente, primeiro ponto, demorou
  • 00:18:19
    um ano, um ano e meio mais ou menos. O
  • 00:18:21
    que a gente foi fazer? Fomos paraa
  • 00:18:22
    fábrica entender quais eram as
  • 00:18:24
    dificuldades que a fábrica tinha para
  • 00:18:26
    ter flexibilidade e o que gerava o que
  • 00:18:29
    gerava, vamos dizer assim, o que gerava
  • 00:18:31
    custo adicional, o que prejudicava o
  • 00:18:33
    resultado. Então a gente começou a
  • 00:18:34
    analisar a linha por linha, produto por
  • 00:18:36
    produto. Ah, esse produto tal, ele tem
  • 00:18:38
    característica tal, ele se comporta
  • 00:18:40
    dessa forma, usando dados, né, de
  • 00:18:42
    estatísticas e e demanda.
  • 00:18:44
    E para quem não sabe, o Nic Sigma ele
  • 00:18:46
    usa muito dados e fatos e e para e
  • 00:18:49
    análise estatística para chegar nesse
  • 00:18:51
    nesse número, né, para chegar nesse
  • 00:18:52
    resultado. E a gente conseguiu
  • 00:18:55
    demonstrar e entender primeiro o
  • 00:18:57
    comportamento dos produtos. Isso era o
  • 00:18:59
    primeiro olhando para dentro na fábrica,
  • 00:19:00
    tá? E a gente começou a olhar a fábrica.
  • 00:19:02
    Então é o seguinte, por que que eu não
  • 00:19:03
    faço essa mudança? Ah, porque eu falto
  • 00:19:06
    que eu que eu tenho dificuldade com
  • 00:19:08
    equipamento. Aí, OK, então tá bom. O que
  • 00:19:10
    que eu preciso fazer? Eu preciso deixar
  • 00:19:11
    o equipamento lá. era uma empresa que
  • 00:19:13
    usava moldes, eu precisava deixar o
  • 00:19:14
    molde pronto para poder mudar na hora
  • 00:19:17
    que eu precise para fazer a mudança ou
  • 00:19:18
    setup, né, ou jobe, depende da empresa,
  • 00:19:21
    como é que chama. E aí o que aconteceu?
  • 00:19:23
    Ela a gente olhou esse processo e viu
  • 00:19:26
    que precisava. A gente opa, então
  • 00:19:27
    preciso o seguinte, eu preciso ter uma
  • 00:19:29
    oficina que que deixe esse equipamento
  • 00:19:32
    pronto para que ele esteja rapidamente
  • 00:19:34
    disponível quando precisar quando eu
  • 00:19:35
    preciso trocar. Beleza? Fizemos, teve
  • 00:19:37
    investimento, né, naquela época, fizemos
  • 00:19:39
    isso aí. Olha o seguinte: "Então, tá
  • 00:19:41
    bom, agora a gente precisamos ver o que
  • 00:19:42
    que a gente precisa para mudar. Ah, eu
  • 00:19:43
    não tenho equipe, eu não consigo fazer
  • 00:19:45
    mudanças eh concomitantes nas linhas."
  • 00:19:48
    Na época acho que eram 14 ou 16 linhas,
  • 00:19:50
    se eu não me engano. OK? Então,
  • 00:19:52
    precisamos treinar as equipes, trabalhar
  • 00:19:53
    as equipes, identificamos qual que era o
  • 00:19:55
    problema, propusemos uma solução e
  • 00:19:57
    fizemos. E aí a gente foi arrumando a
  • 00:19:59
    casa internamente. E aí, OK, então
  • 00:20:01
    preciso preciso de mais espaço ou menos
  • 00:20:03
    espaço, vou entregar o armazém externo,
  • 00:20:05
    não vou entregar, vou trabalhar com
  • 00:20:06
    esse. Então fizemos esse passo. Então
  • 00:20:07
    esse foi o primeiro ponto, resolvemos a
  • 00:20:10
    casa. E agora é o seguinte, eu preciso
  • 00:20:12
    que o cliente também me ajude, eu
  • 00:20:14
    preciso que me dê uma posição, né, que
  • 00:20:16
    que o cliente também me passasse uma
  • 00:20:18
    formação. Como que eu faria? Como que eu
  • 00:20:20
    fazia isso? estando mais próximo deles,
  • 00:20:22
    fomos para dentro do cliente, mas o time
  • 00:20:25
    operacional, não do ponto de vista
  • 00:20:26
    comercial, do ponto de vista de
  • 00:20:27
    operações, para entender a operação do
  • 00:20:29
    cara. Ó, como é que você trabalha sua
  • 00:20:30
    linha, como é que você produz sua linha,
  • 00:20:32
    como é que você organiza a demanda, né?
  • 00:20:33
    Como é que se organizó, como é que seu
  • 00:20:35
    PCP trabalha? E a gente começou a
  • 00:20:37
    trabalhar junto com eles. E a gente
  • 00:20:39
    selecionou nesse primeiro momento, se eu
  • 00:20:40
    não me engano, foram acho que uns 30
  • 00:20:42
    clientes, mais ou menos, não é? E ali
  • 00:20:44
    tinha uma promessa de valor, porque a
  • 00:20:46
    gente falava o seguinte: eh, você coloca
  • 00:20:48
    o pedido quando você quiser, eu vou te
  • 00:20:50
    entregar em 15 dias, independentemente
  • 00:20:53
    da data que você quiser e do prazo que
  • 00:20:55
    você e qual que foi o principal desafio
  • 00:20:57
    também do nosso do lado do cliente, como
  • 00:21:00
    é que o cliente confia que você vai
  • 00:21:01
    entregar para ele naquele
  • 00:21:02
    prazo? E a gente teve que fazer e provar
  • 00:21:05
    por um tempo que isso
  • 00:21:06
    funcionava e para ele aceitar também,
  • 00:21:09
    porque ele tinha que entrar no programa.
  • 00:21:10
    Então foi esse ponto também do cliente
  • 00:21:12
    da gente ir lá e convencer ele ele e
  • 00:21:14
    eles aceitaram. Falou: "Não, tá bom,
  • 00:21:15
    vamos dar um bote de confiança, eram
  • 00:21:16
    clientes já antigos da empresa, a gente
  • 00:21:18
    foi e deu certo." Então assim, então a
  • 00:21:21
    gente conseguiu eh amarrar as duas
  • 00:21:24
    pontas no detalhe. Então você tinha que
  • 00:21:26
    tá lá no dia a dia do cliente, tinha que
  • 00:21:27
    estar no dia a dia da fábrica, né? Para
  • 00:21:29
    para poder entender e poder fazer essa
  • 00:21:31
    comunicação. Então isso foi de tirando a
  • 00:21:33
    lógica, né? as viagens, os passeios,
  • 00:21:35
    tudo que tinha aí para você tá lá
  • 00:21:37
    próximo. Então, foi bem legal esse essa
  • 00:21:39
    estratégia, esse trabalho. Muito legal.
  • 00:21:42
    Eh, um foco foi reduzir o custo e o
  • 00:21:46
    tempo do setup, né, da troca de de
  • 00:21:49
    produtos nas máquinas, procurar quais os
  • 00:21:52
    produtos que
  • 00:21:55
    sequencialmente são favorecidos e outros
  • 00:21:57
    não, né? você fazer uma troca de um
  • 00:21:59
    produto que ele é mais distante, precisa
  • 00:22:00
    de uma limpeza, acaba tomando mais
  • 00:22:02
    tempo. E tem produtos que você faz um na
  • 00:22:05
    sequência do outro e você precisaria só
  • 00:22:07
    trocar uma parte ali de hardware, o
  • 00:22:09
    molde. É, então esse trabalho ali que
  • 00:22:11
    foi o Sig Sigma e é o Link Sigma
  • 00:22:15
    e esse outro trabalho que foi aproximar
  • 00:22:18
    o time de operações, quase fazendo um
  • 00:22:21
    trabalho do comercial, né, entendendo
  • 00:22:23
    profundamente como o cliente de vocês
  • 00:22:26
    opera para conseguir integrar essa
  • 00:22:28
    cadeia. Exato. E essa oferta, no meu
  • 00:22:31
    ponto de vista, eh vira uma proposta de
  • 00:22:34
    valor, sim. né? No mercado, tipo, nós
  • 00:22:37
    conseguimos entregar o que vocês pedirem
  • 00:22:39
    em 15 dias e isso dá mais flexibilidade
  • 00:22:41
    pro cliente porque eles podem trabalhar
  • 00:22:44
    com estoques menores. Exatamente. Uhum.
  • 00:22:46
    Exatamente. Então vira um diferencial
  • 00:22:47
    competitivo da companhia como um todo,
  • 00:22:49
    além do ganho financeiro. Exato. Só para
  • 00:22:51
    você ter uma ideia de estoque, a gente
  • 00:22:52
    tinha 30 e poucos dias de estoque, a
  • 00:22:55
    gente caiu para 12, 13 dias de estoque
  • 00:22:56
    da planta. Para você ter uma ideia, com
  • 00:22:58
    essa mudança foi bem bem radical.
  • 00:23:00
    Mudança foi, mas qual que foi o
  • 00:23:02
    principal imprícal?
  • 00:23:05
    O foco era o cliente. Claro, o foco era
  • 00:23:07
    o cliente. Então esse era o que a gente
  • 00:23:09
    trabalhou lá para para mudar essa essa
  • 00:23:10
    cabeça. Então você muda a a trajetória
  • 00:23:14
    da empresa, né, da cultura eh fabril por
  • 00:23:17
    uma cultura comercial do o foco do do
  • 00:23:20
    cliente direto. E como é que foram os
  • 00:23:22
    critérios de separação de make to stock,
  • 00:23:25
    make to availability e make to order?
  • 00:23:28
    comportamento dos itens pela pela
  • 00:23:31
    demanda dele. Giro giro, giro, pelo a
  • 00:23:35
    sazonalidade, o processo de de
  • 00:23:37
    reposição, comportamento de compra dos
  • 00:23:39
    clientes, tudo isso entra como variável
  • 00:23:41
    para para tomar decisão. E como é que o
  • 00:23:43
    time comercial absorveu essa essa
  • 00:23:46
    mudança? ficaram assustados no começo.
  • 00:23:48
    No começo dizendo assim: "Ô, pera aí, eu
  • 00:23:50
    vou chegar lá no no meu cliente, vou
  • 00:23:51
    dizer que vai chegar aqui em dia." Teve
  • 00:23:53
    até uma certa resistência para você
  • 00:23:54
    conseguir entrar, porque e inclusive eu
  • 00:23:56
    que era o porta-voz, né, da do do Sopi,
  • 00:24:00
    eu ia com eles no cliente, então eu
  • 00:24:01
    botava minha cara bater e eu falava:
  • 00:24:03
    "Não, é assim, vai ser assim". Saía de
  • 00:24:05
    lá rezando, né? Porque não sei o que vai
  • 00:24:07
    acontecer, mas ia. Então assim, não, a
  • 00:24:10
    gente tinha segurança, não tava
  • 00:24:11
    arriscando, né? Mas esse era o no começo
  • 00:24:15
    comercial ficou meio assustado para não
  • 00:24:18
    muito desconfianção, não vai cumprir,
  • 00:24:19
    não vai atender, o cliente vai pedir,
  • 00:24:21
    vou ter problema, vou ter que explicar.
  • 00:24:23
    Mas no final o que que eles ganharam?
  • 00:24:25
    Como você falou do personal, a gente
  • 00:24:27
    fazendo um pouquinho do comercial, nós
  • 00:24:28
    mudamos um pouquinho a cara do
  • 00:24:30
    comercial, porque assim, o comercial
  • 00:24:32
    começou a trabalhar com negociações, não
  • 00:24:34
    mais com operacional, né? Você de
  • 00:24:36
    vendas, você sabe quando você tá na
  • 00:24:37
    frente do cliente, o que que ele vai
  • 00:24:39
    fazer? se tem algum problema
  • 00:24:40
    operacional, ele vai jogar tudo lá na
  • 00:24:41
    frente para tentar negociar alguma
  • 00:24:43
    coisa, não é? Isso é fato, é normal, é
  • 00:24:45
    da vida corporativa. E e a gente tirou
  • 00:24:48
    esse problema do vendedor. Então o
  • 00:24:50
    vendedor não precisava mais tratar
  • 00:24:51
    disso. Não precisava tratar disso. E a
  • 00:24:53
    gente até brincava, né? até até o
  • 00:24:55
    brincava não, isso é um lema da gente
  • 00:24:56
    falava quem não vende ajuda a vender.
  • 00:24:58
    Então assim, esse era o lema da desse
  • 00:25:00
    time. Se se a gente tinha que ajudar o
  • 00:25:02
    time comercial a vender. Isso pegou
  • 00:25:04
    muito legal porque criou aí uma boa uma
  • 00:25:07
    boa argumento paraa venda, né? assim da
  • 00:25:10
    gente poder chegar no ponto de vista do
  • 00:25:12
    cliente. E do ponto de
  • 00:25:13
    vista, entrando bem nesse mérito, eh
  • 00:25:17
    você falou da redução de estoque, que é
  • 00:25:19
    um benefício claro. Eh, o esses 15 dias
  • 00:25:23
    eles foram reduzidos de qual patamar,
  • 00:25:26
    quanto era a média de entrega antes e se
  • 00:25:29
    vocês conseguiram medir a melhoria do
  • 00:25:31
    nível de satisfação dos clientes. Como é
  • 00:25:33
    que foi esses dois pontos? o a gente não
  • 00:25:36
    tinha uma uma média, a média de
  • 00:25:38
    atendimento era o pedido do cliente, ele
  • 00:25:39
    coloca e a data dele. Então ele diz o
  • 00:25:41
    seguinte, o que que às vezes tinha 30
  • 00:25:43
    dias, 20 e poucos dias, não tinha uma
  • 00:25:45
    média específica. Então, e acontecia até
  • 00:25:48
    mes cliente colocava o pedido e a gente
  • 00:25:50
    atendia muito rápido, né, mas deixava de
  • 00:25:52
    atender outro cliente também. Às vezes
  • 00:25:54
    até no mesmo cliente outra linha de
  • 00:25:55
    produto, porque elas concorriam. Uhum.
  • 00:25:57
    Então isso melhorou, esse embaraço.
  • 00:26:00
    Então assim, não tinha uma média geral
  • 00:26:02
    de promessa de valor, de prazo de
  • 00:26:03
    atendimento, não é? a gente atendia
  • 00:26:05
    conforme demanda das ordens. Isso era
  • 00:26:08
    umas um fator também que gerava assim
  • 00:26:11
    conturbação, vamos dizer assim, do
  • 00:26:12
    processo. E aí a gente passou nesse
  • 00:26:14
    período. Então isso foi e essa era mais
  • 00:26:16
    ou menos a lógica que a gente tinha
  • 00:26:18
    de de datas de entrega, vamos dizer
  • 00:26:21
    assim. E o a satisfação dos clientes,
  • 00:26:23
    vocês perceberam que esqueci melhorou
  • 00:26:26
    bastante. A gente media isso, tinha até
  • 00:26:27
    os indicadores, a gente tinha alguns
  • 00:26:29
    indicadores que a gente media o
  • 00:26:30
    processo. Então assim, eh eu lembro que
  • 00:26:34
    o TIF, se eu não me lembro do do nível
  • 00:26:36
    de serviço hoje, que é onime full, né,
  • 00:26:39
    que ele na data e na quantidade que o
  • 00:26:41
    cliente queria, ele subiu de 82, 83 para
  • 00:26:45
    92, 93 mais ou menos. Foi bem legal, foi
  • 00:26:48
    um resultado muito bom também, melhorou
  • 00:26:49
    bastante e a gente começou a sentir que
  • 00:26:51
    os clientes começaram a ficar do nível,
  • 00:26:53
    isso do ponto de vista de dados, né, de
  • 00:26:55
    você garantir a entrega de acordo com o
  • 00:26:57
    pedido dele, mas também pela satisfação
  • 00:26:59
    do atendimento. Então assim, ele passou
  • 00:27:01
    a ter um atendimento melhor, o o cliente
  • 00:27:04
    passou a ter um respaldo maior da nossa
  • 00:27:07
    da nossa empresa para que pudesse
  • 00:27:08
    atendê-los. Então isso também foi é uma
  • 00:27:10
    coisa que não tem uma mensuração, mas a
  • 00:27:12
    gente sentia no relacionamento do dia a
  • 00:27:14
    dia.
  • 00:27:16
    Excelente. Eh, bem raro, né, esse
  • 00:27:20
    movimento da operação produtiva,
  • 00:27:24
    conseguir ter essa visão, né, do
  • 00:27:27
    cliente. E no seu caso foi bem
  • 00:27:31
    específico porque você teve essa
  • 00:27:33
    trajetória no comercial, como você fez,
  • 00:27:35
    você comentou no começo. Eh, que que
  • 00:27:39
    você traria para uma pessoa que tá nesta
  • 00:27:44
    fase, assim, eu estou operando na
  • 00:27:46
    indústria, uma pessoa de PCP, uma pessoa
  • 00:27:48
    que é líder ali de uma um começo, de uma
  • 00:27:52
    área de
  • 00:27:55
    éopar essas mudanças. trazer essa visão
  • 00:27:59
    de do cliente para o nível de
  • 00:28:02
    planejamento diário, setup,
  • 00:28:05
    sequenciamento de produtos, que que você
  • 00:28:07
    aconselharia aí para ela conseguir dar
  • 00:28:08
    esses primeiros passos? Ontem eu
  • 00:28:10
    comentei um pouco por isso, só para
  • 00:28:11
    entender o perfil, né? E acho que a
  • 00:28:13
    gente vai avançar nessa nesse tema, mas
  • 00:28:15
    já já trazendo um pouco para cá. Eu fiz
  • 00:28:17
    uma pesquisa no LinkedIn há pouco tempo
  • 00:28:19
    atrás e acho que 60% das pessoas vieram
  • 00:28:23
    do do pessoas do SNPI vieram do PCP, né?
  • 00:28:27
    E aí você tem aí aí ali na hora também
  • 00:28:30
    eu fiz uma pergunta a mão, quantas
  • 00:28:31
    pessoas tem do de vendas? Dois
  • 00:28:33
    levantaram, né? Quantas pessoas vieram
  • 00:28:36
    da operação de vendas? Acho que mais uns
  • 00:28:37
    dois. Então assim, naquele universo ali
  • 00:28:39
    que tinha umas cento e poucas pessoas na
  • 00:28:41
    sala, quatro tinham vindo da área
  • 00:28:43
    comercial. E veio uma pergunta depois no
  • 00:28:46
    final, ele perguntou o seguinte: "O
  • 00:28:47
    rapaz, eh, você acha importante então"?
  • 00:28:50
    Eu não me lembro presa a pessoa também
  • 00:28:53
    não mencionaria, mas ele falou assim:
  • 00:28:55
    "Você, você acha importante ter uma
  • 00:28:56
    pessoa de vendas na área
  • 00:28:58
    deopi?" Aí eu falei
  • 00:29:01
    assim: depende da cultura dessa pessoa,
  • 00:29:04
    se ela tá acostumada a entender o
  • 00:29:06
    negócio, se ela tem uma visão melhor.
  • 00:29:07
    Mas por aí, por que que eu tô dizendo
  • 00:29:09
    isso?
  • 00:29:11
    O pessoal de PCP normalmente na fábrica
  • 00:29:13
    não é que é o pessoal ruim, não. Muito
  • 00:29:14
    pelo contrário, conhece, é uma área que
  • 00:29:16
    conhece toda a dor. Geralmente eles têm
  • 00:29:18
    muito contato com vendas também, eles
  • 00:29:20
    têm muito contato com o cliente, mas é
  • 00:29:22
    muito informal e eles não têm uma visão
  • 00:29:24
    muito estratégica do do negócio, vamos
  • 00:29:27
    dizer assim. Então, quando ele vai para
  • 00:29:29
    uma área de no PI, que você tem que
  • 00:29:30
    lidar com as duas pontas, que é operação
  • 00:29:32
    e vendas, ele patina um pouquinho em
  • 00:29:34
    vendas porque ele não sabe falar
  • 00:29:36
    linguagem de vendas. Linguagem de vendas
  • 00:29:38
    é o mercado. O mercado muda, você falou
  • 00:29:40
    muito dinâmico, as coisas acontecem, o
  • 00:29:41
    cliente tem o pedido, daqui a pouco ele
  • 00:29:42
    não tem. A linha dele parou, ele vem e
  • 00:29:45
    vem a restão de capital, ele tem que
  • 00:29:46
    cortar o pedido. Então isso acontece,
  • 00:29:48
    faz parte do negócio, não é? Claro, a
  • 00:29:50
    gente tem que ter habilidade para poder
  • 00:29:51
    minimizar esses impactos, mas quando
  • 00:29:53
    você tem esse essa comunicação e as
  • 00:29:56
    pessoas começam a entender um pouquinho
  • 00:29:58
    mais sobre a dinâmica do mercado que ele
  • 00:30:01
    atua, aí tem um diferencial. Aí a
  • 00:30:03
    pessoa, o conselho que você me perguntou
  • 00:30:05
    que eu daria pra pessoa de PCP, conheça
  • 00:30:07
    o seu produto, conheça o seu mercado,
  • 00:30:09
    conheça a sua fábrica, conheça o seu
  • 00:30:11
    time de vendas, que daí você vai
  • 00:30:12
    conseguir eh entender essa realidade. Aí
  • 00:30:15
    você vai dar o próximo passo, porque
  • 00:30:17
    você vai falar a linguagem dele. Então
  • 00:30:18
    aí você começa a conectar, você começa a
  • 00:30:20
    conectar. Ah, eu gostei muito do daquela
  • 00:30:24
    daquele ângulo que você trouxe da
  • 00:30:26
    seguinte forma. Eh, a minha função é
  • 00:30:30
    ajudar o time comercial a vender mais.
  • 00:30:32
    Uhum. Então, por mais que a pessoa ela
  • 00:30:35
    não tenha o conhecimento, mas se ela der
  • 00:30:38
    esse passo ali do PCP que tá bem na
  • 00:30:40
    fábrica para uma posição de Sopi, que é
  • 00:30:43
    uma posição de interface, Uhum. entrar
  • 00:30:46
    com essa mentalidade, pô, meu trabalho é
  • 00:30:48
    ajudar o time comercial a vender mais,
  • 00:30:51
    produzindo de maneira eficiente. Eu acho
  • 00:30:53
    que esse é um primeiro passo. E aí, o
  • 00:30:55
    que que, como é que entender como é que
  • 00:30:56
    eu ajudo a pessoa a vender mais? Sim.
  • 00:30:58
    ajudou a pessoa a vender mais,
  • 00:31:00
    entregando o produto na data certa, na
  • 00:31:02
    quantidade certa, passar segurança pra
  • 00:31:04
    pessoa do comercial, que essa pessoa não
  • 00:31:07
    precisa se preocupar com o desafio de
  • 00:31:10
    operações, tipo aqui a gente vai
  • 00:31:12
    garantir. Então são pontos bem legais
  • 00:31:14
    para melhorar essa interface, né? Com
  • 00:31:17
    certeza é fundamental, porque se esse
  • 00:31:20
    esse papo de você ajudar a vender pode
  • 00:31:22
    ser uma coisa de vendedora na história
  • 00:31:24
    assim, né? Mas não é. É porque assim,
  • 00:31:25
    você tá sentindo a pele dele, né? tá
  • 00:31:27
    sentindo o que ele tá vivendo. E muitas
  • 00:31:29
    vezes, e eu já passei por isso quando
  • 00:31:31
    tava na fábrica também, eh, concepção
  • 00:31:33
    das pessoas tem, ah, o vendedor tá na
  • 00:31:35
    rua, ele tá tá passeando, ele tá se
  • 00:31:37
    divertindo, ele tá jantando em lugares
  • 00:31:40
    bons, então assim, tá tendo
  • 00:31:42
    relacionamento, mas não é, a vida do
  • 00:31:45
    cara é difícil, ele tem que vender, ele
  • 00:31:47
    tem que negociar com o cliente, porque
  • 00:31:48
    ele tem que aceitar o produto dele.
  • 00:31:50
    Muitas vezes o cliente não quer, ele tem
  • 00:31:51
    que convencê-lo a comprar, né? Porque
  • 00:31:53
    ele precisa eh fazer com com o que a que
  • 00:31:56
    o negócio gire. Então assim, é muito
  • 00:31:59
    difícil as pessoas entenderem isso, mas
  • 00:32:01
    quando você começa a entender, quando
  • 00:32:02
    você faz, quando você vai numa visita
  • 00:32:04
    com o cara que o cara tem que parar na
  • 00:32:05
    estrada para atender o telefone, que ele
  • 00:32:07
    não consegue almoçar porque o cliente
  • 00:32:09
    ficou segurando ele duas horas na sala
  • 00:32:10
    de recepção. Então quando você sente
  • 00:32:12
    isso, você fala: "Papa, pera aí, ele não
  • 00:32:14
    é um cara mau, muito pelo contrário, às
  • 00:32:16
    vezes ele tá sofrendo mais do que eu."
  • 00:32:18
    Empatia, né?
  • 00:32:20
    entra na pele do cara e aí você começa a
  • 00:32:22
    ver que que isso vai fluindo, vai
  • 00:32:23
    fluindo. Então essas mudanças de sentido
  • 00:32:26
    que ajudam bastante na operação, vamos
  • 00:32:28
    dizer assim, dopina. Muito bom. Muito
  • 00:32:31
    bom. Mudando um pouco da
  • 00:32:33
    parte humana, empatia pra parte
  • 00:32:36
    operacional. Uhum.
  • 00:32:38
    Eh,
  • 00:32:40
    flexibilidade dá trabalho muito. Não é
  • 00:32:43
    algo assim que é dado, né? É você ter um
  • 00:32:47
    planejamento linear. e e imutável, é
  • 00:32:51
    muito mais fácil de se
  • 00:32:53
    operacionalizar do que você ter essa
  • 00:32:56
    essas mudanças e essas mudanças no fim,
  • 00:32:59
    aumentar a eficiência em vez de
  • 00:33:00
    diminuir. Uhum. Eh, como é que foi isso
  • 00:33:03
    do ponto de vista de ferramentas? Vocês
  • 00:33:06
    fizeram ali no braço, no Excel, porque
  • 00:33:09
    você já comentou o papel da consultoria.
  • 00:33:11
    Sim. Mas para colocar isso no dia a dia
  • 00:33:14
    e isso ficar ordenado e funcional, como
  • 00:33:17
    é que foi essa parte? tecnológica. A
  • 00:33:20
    gente tinha dois SAPs, né? Um um RP, que
  • 00:33:23
    é o que a gente tinha acabado de
  • 00:33:24
    implementar, ele tava começando a rodar
  • 00:33:26
    com IPO, com, né? Não tinha IBP na época
  • 00:33:28
    ainda, era o IPO, né? Na naquela não tô
  • 00:33:30
    falando muito tempo também não, mas a
  • 00:33:32
    gente não tinha o o IPP, ainda tinha só
  • 00:33:34
    o IPO. E a gente tinha o outro SAP que
  • 00:33:37
    era o sistema avançado de planilhas, né,
  • 00:33:39
    que foi o que rodou essa foi o que rodou
  • 00:33:42
    essa que suportou isso. E essa
  • 00:33:45
    consultoria trouxe pra gente uma
  • 00:33:47
    ferramenta que ela ajudava a priorizar
  • 00:33:49
    nesses itens com todos os detalhes.
  • 00:33:51
    Então ele ele trazia o giro, ele trazia
  • 00:33:53
    era parametrizado para eles,
  • 00:33:54
    parametrizar para isso. Então ele tinha
  • 00:33:56
    uma configuração dessa planilha e aí a
  • 00:33:58
    gente usava isso com os nossos dados,
  • 00:34:00
    com o nosso com as nossas informações no
  • 00:34:02
    SKUS. E aí assim com características de
  • 00:34:04
    fábrica, características de eh vamos
  • 00:34:07
    dizer assim de setup com pedido mínimo,
  • 00:34:10
    tudo pedido mínimo, exceção, ou seja,
  • 00:34:13
    dificuldade de mudança, tudo isso tinha
  • 00:34:15
    nesse bolo, nessa ferramenta, era um
  • 00:34:16
    grande algoritmo, vamos dizer assim, né?
  • 00:34:18
    E a gente usava essas duas ferramentas.
  • 00:34:20
    Então ali a gente não tinha, nunca não
  • 00:34:21
    teve uma para suportar toda essa
  • 00:34:23
    mudança. E eu vejo que até hoje essa é a
  • 00:34:25
    grande dificuldade, porque e aí por
  • 00:34:28
    outras empresas que eu passei também
  • 00:34:29
    depois desse caso, todas elas na mesma
  • 00:34:31
    situação. Então assim, é
  • 00:34:34
    muito que eu
  • 00:34:36
    imagino, tá mudando um pouquinho, tá
  • 00:34:38
    melhorando, mas as as empresas ainda não
  • 00:34:41
    vê tanto valor nessa questão de você
  • 00:34:44
    facilitar o operacional como uma
  • 00:34:46
    ferramenta de você construir, por
  • 00:34:48
    exemplo, usar uma ferramenta de demanda
  • 00:34:50
    para você planejar melhor estatística,
  • 00:34:52
    usando a que a gente tá tudo isso. até
  • 00:34:54
    que a gente tava discutindo no fórum
  • 00:34:55
    esse final de semana e ontem, né, esses
  • 00:34:57
    dois últimos dias e ainda tem essa
  • 00:35:00
    questão do processo, embora o Sop seja
  • 00:35:03
    uma coisa da década de 80, né, que que
  • 00:35:06
    foi que veio esse conceito, ainda tem
  • 00:35:08
    ainda essa questão da cultura, da
  • 00:35:11
    mudança. Então, assim, para aceitar a
  • 00:35:12
    ferramenta ainda, eu acredito tá tá
  • 00:35:14
    evoluindo, nossa, nós mudamos de 5 anos
  • 00:35:17
    para cá, da água pro vinho, mas ainda
  • 00:35:19
    tem muita resistência. Então eu senti
  • 00:35:21
    algumas empresas que eu passei nesse
  • 00:35:22
    sentido para isso. É, um dos pontos eh
  • 00:35:26
    que a gente também vê no mercado é um
  • 00:35:30
    excessivo foco no planejamento. Sim. E o
  • 00:35:33
    que a gente tem conversado desde o
  • 00:35:35
    começo até agora é a execução.
  • 00:35:37
    Exatamente. Então você ter um bom
  • 00:35:39
    planejamento, mas não garantia a
  • 00:35:42
    execução, por que que você vai investir
  • 00:35:44
    num planejamento melhor se você não tá
  • 00:35:47
    conseguindo garantir a execução do
  • 00:35:48
    planejamento atual? Uhum. Então
  • 00:35:52
    esse isso é um ponto que a indústria em
  • 00:35:55
    geral eh tá brasileira tá começando a
  • 00:35:59
    acordar, a americana tá alguns passos na
  • 00:36:02
    frente, mas não tanto também. Ela puxa
  • 00:36:04
    um pouco isso também, né, da execução,
  • 00:36:05
    né? Eu vi de americana também, eu sei
  • 00:36:07
    como é que é isso, né? Então o
  • 00:36:10
    o
  • 00:36:12
    desafio é conseguir ser bom nos dois, no
  • 00:36:15
    SNOP e no SNO. Nem se falava em SNO.
  • 00:36:18
    Sim. olhando aí 5 anos atrás. Então, ó,
  • 00:36:22
    ó como o cobertor ainda tá curto. Então,
  • 00:36:25
    a gente tá falando de algo muito
  • 00:36:27
    avançado, que é ter uma indústria
  • 00:36:32
    flexível. Eh, mas a maioria das empresas
  • 00:36:36
    ainda estão olhando pro planejamento e
  • 00:36:39
    se
  • 00:36:40
    perguntar: "A gente produziu o que a
  • 00:36:42
    gente planejou semana passada?" Uhum.
  • 00:36:45
    Já é uma pergunta difícil, mas até dá
  • 00:36:48
    para achar. Ah, a gente sabe o motivo
  • 00:36:51
    dos pontos que a gente divergiu do
  • 00:36:52
    plano. Aí pronto, aí aí você não tem
  • 00:36:54
    resposta. Ferrou. Então é coisas que
  • 00:36:57
    deveriam ser tão simples e imediatas
  • 00:37:00
    ainda não tão não tão na mão, né? É isso
  • 00:37:03
    que você falou, faz todo sentido. Ontem
  • 00:37:05
    mesmo a gente tava no teve o evento, o
  • 00:37:07
    evento da
  • 00:37:10
    eventop e outro dividido
  • 00:37:13
    ei. Você tava na parte dei, né? O que
  • 00:37:16
    aconteceu com bem menor couro, né? bem
  • 00:37:19
    menor. Então as pessoas foram todo
  • 00:37:21
    pressione. Então isso demonstra isso que
  • 00:37:22
    você tá falando, que as pessoas estão
  • 00:37:24
    preocupadas com a
  • 00:37:25
    execução. E aí o que que a gente vem
  • 00:37:27
    trabalhando assim pros dois lados para
  • 00:37:29
    você balancear é que assim, é claro, a
  • 00:37:30
    gente tem que no final do dia eu ten que
  • 00:37:32
    vender amanhã, né? E eu já trabalhei
  • 00:37:33
    numa uma empresa que era de com capital
  • 00:37:36
    super restrito, então eu tinha que
  • 00:37:38
    vender hoje para pagar os títulos de
  • 00:37:40
    amanhã, senão e ainda vendia, negociava
  • 00:37:43
    no mercado de fidic tudo para poder
  • 00:37:44
    pagar o o os boletos que iam cair
  • 00:37:48
    amanhã. Então assim, eh, as empresas e
  • 00:37:53
    as pessoas, de certa forma, elas ainda
  • 00:37:55
    são muito direcionadas pelo dia a dia.
  • 00:37:58
    Mas o que a gente vai trabalhando assim,
  • 00:37:59
    se você trabalha muito mais o
  • 00:38:01
    planejamento, eu uso esse exemplo, você
  • 00:38:03
    planejou 80% e deixou 20%, é o 20% que
  • 00:38:06
    você ter problema que você não cobriu,
  • 00:38:08
    que você tem que trabalhar no dia a dia.
  • 00:38:10
    Você planejou 90, você tem 10, é claro,
  • 00:38:12
    100% nunca você vai ter, porque o mundo
  • 00:38:14
    muda, né? Isso acontece, né? acontece
  • 00:38:17
    uma decisão em qualquer país, um
  • 00:38:19
    qualquer governante ou uma guerra ou uma
  • 00:38:22
    condição climática e muda tudo.
  • 00:38:23
    Pandemia, né? Eu tava na área de compras
  • 00:38:25
    da pandemia, eu sei o que foi isso, a
  • 00:38:27
    pandemia mesmo. A greve, uma greve na
  • 00:38:29
    receita do nada. É, então coisas que
  • 00:38:31
    você não tem como controlar, são
  • 00:38:32
    variáveis que você não controla. E aí
  • 00:38:36
    você que eu que eu falo sempre a
  • 00:38:38
    diferença, né? O que que fez as empresas
  • 00:38:40
    saírem da pandemia? as que estavam mais
  • 00:38:43
    estruturadas e planejadas, as que tinham
  • 00:38:45
    o planejamento um pouco mais de longo
  • 00:38:47
    prazo
  • 00:38:48
    sobreviveram, né, e conseguiram executar
  • 00:38:50
    e conseguiram atender seus clientes.
  • 00:38:51
    Aqui não tinha o planejamento, o que
  • 00:38:52
    aconteceu? Quebraram. Então, quando você
  • 00:38:55
    olha esse processo entre planejamento e
  • 00:38:57
    execução, é por aí que a gente tenta
  • 00:38:59
    trabalhar para tentar melhorar, mas não
  • 00:39:01
    tem dúvida, o cara quer saber no dia
  • 00:39:03
    seguinte quando ele vai faturar, né?
  • 00:39:05
    Então, por isso o SNUI é fundamental
  • 00:39:07
    para você ter que ter acompanhar isso
  • 00:39:09
    dia a dia. Então, isso é importante e eu
  • 00:39:11
    vejo que tá acordando para isso, né? As
  • 00:39:15
    empresas estão tentando passar mais
  • 00:39:17
    ferramentas, né? Mas você começa a ver
  • 00:39:20
    também que ainda não tem processo, né,
  • 00:39:22
    desenvolver ferramentas, né? As empresas
  • 00:39:24
    ainda não têm processos de SNI adequados
  • 00:39:26
    para isso. Então elas ainda tão no SNUI
  • 00:39:28
    no do dia a dia da programação da
  • 00:39:30
    fábrica. Elas não tão corrigindo o plano
  • 00:39:32
    que elas fizeram que seria o correto da
  • 00:39:34
    metodologia desse então esse é o ponto
  • 00:39:36
    que ainda vai dar muito pano para manga.
  • 00:39:38
    Acho que esse ano aí é esse ano não é só
  • 00:39:41
    estranha informação do APS, né? Sim. que
  • 00:39:43
    aí se o plano não for revisto ou pelo
  • 00:39:45
    menos discutido, se ele tá caminhando
  • 00:39:47
    para aquele acionou pi que foi que saiu
  • 00:39:49
    do do começo do trimestre, as coisas
  • 00:39:52
    podem não estar indo pro caminho certo,
  • 00:39:54
    né? E aí para essas áreas que tem a esse
  • 00:39:57
    agente eh externo de SNOP, vamos colocar
  • 00:40:01
    assim, unindo as duas áreas, existem
  • 00:40:04
    hoje processos, acho que a boa parte das
  • 00:40:05
    indústrias no Brasil ainda com um PCP
  • 00:40:09
    dependente de um plano
  • 00:40:10
    comercial, sem muita capacidade de
  • 00:40:13
    questionamento desses números. Uhum.
  • 00:40:15
    Pela sua experiência e esses processos
  • 00:40:17
    que você já ajudou a construir e passou,
  • 00:40:20
    eh, como é que como é que foi lidar com
  • 00:40:23
    esse cenário? E que boas práticas você
  • 00:40:25
    conseguiu extrair disso e que outras
  • 00:40:27
    indústrias também que estão nesse
  • 00:40:29
    cenário poderiam absorver.
  • 00:40:31
    Quando você olha pro para essa questão,
  • 00:40:34
    vamos dizer assim, dessa diferença
  • 00:40:37
    entre a visão do
  • 00:40:40
    PCP, você começa a olhar um pouquinho
  • 00:40:42
    pra prática e da cultura da empresa
  • 00:40:43
    também. Quando você consegue entender
  • 00:40:45
    isso, você começa, eu tento sempre
  • 00:40:47
    imaginar a questão, como é que você
  • 00:40:49
    consegue eh ajustar esse processo de
  • 00:40:51
    acordo com o mercado e com a forma com
  • 00:40:53
    que ela conduz, com que a empresa tá no
  • 00:40:55
    mercado e como ela dá resposta. Por
  • 00:40:56
    exemplo, você pega uma indústria de de
  • 00:41:00
    alimentos, você tem que ser muito rápido
  • 00:41:01
    porque o shelf life é pequeno, então
  • 00:41:03
    alguns perecíveis, alguma coisa desse
  • 00:41:04
    tipo. Você pega uma indústria que ontem
  • 00:41:07
    tinha lá uma empresa que eles, o cara
  • 00:41:08
    falou, tem uma curiosidade de 81%.
  • 00:41:10
    Falei: "Nossa, como que você faz isso?"
  • 00:41:11
    né? Me explica. Era uma empresa que
  • 00:41:13
    produzia insumos agrícolas e entregava
  • 00:41:15
    MTO MTO. Falei: "Então você tá mal
  • 00:41:19
    com 81% numa num produto MTO teria que
  • 00:41:22
    ser 100%, né? Então tem algum problema?"
  • 00:41:24
    Ele falou: "É verdade, tem. Então assim,
  • 00:41:26
    eh, essa cultura do PCP, de você tá mais
  • 00:41:29
    próximo essa realidade, de você entender
  • 00:41:31
    esses detalhes, que eu acho que é aí que
  • 00:41:32
    você vai dando essa aos poucos, né, que
  • 00:41:34
    você vai mudando. Eu uso muito do Snop
  • 00:41:38
    que usa a metodologia do garçom, não sei
  • 00:41:40
    se já ouviram esse essa história do
  • 00:41:41
    garçom.
  • 00:41:42
    O garção, eu aprendi com, aliás, teve
  • 00:41:45
    uma pessoa que me ensinou muito no
  • 00:41:47
    pique, que era um colombiano que ele
  • 00:41:47
    falou, usava o mesiro, né, que é o
  • 00:41:49
    garçom espanhol, que ele falava o
  • 00:41:51
    seguinte: o garçom, ele é o cara que tá
  • 00:41:54
    em contato com a
  • 00:41:55
    cozinha, ele sabe o que tá faltando de
  • 00:41:57
    ingrediente e ele tá em contato com a
  • 00:42:00
    mesa, ele sabe que o cliente
  • 00:42:02
    quer, baitanas, entendeu? Então quando
  • 00:42:04
    ele começa a olhar o seguinte, ele fala:
  • 00:42:06
    "Pô, e ele convence o cliente, ah, eu
  • 00:42:08
    quero comer um macarrão com queijo tal".
  • 00:42:10
    Ele falou: "Puta, ele fala, mas ele sabe
  • 00:42:11
    que não tem o queijo tal". Aí ele fala:
  • 00:42:13
    "Se você botar o queijo tal, fica mais
  • 00:42:14
    gostoso, você vai gostar mais".
  • 00:42:16
    Entendeu? Então o garçom é essa pessoa
  • 00:42:18
    que fica fazendo essa ligação. E por que
  • 00:42:21
    que eu eu trago isso paraa minha
  • 00:42:22
    experiência de você tá ali mesmo com o
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    PCP, ó? Que como é que você tá a
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    fábrica, como é que você tá com com
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    insumo? Ó, você tem problema no insumo
  • 00:42:28
    tal que não
  • 00:42:30
    chegou. É, trabalhei com empresas que
  • 00:42:32
    dependiam muito de insumo importado, não
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    chegou. E aí você faz o quê? Tem plan de
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    ação? Não tem porque o estoque acabou, a
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    demanda aumentou, sei lá. Então, como é
  • 00:42:42
    que você lida com isso? Então, você tem
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    que estar sempre esse jogo aí o tempo
  • 00:42:45
    todo, entende a fábrica, o que ela tem
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    de cidade, o que que ela tem, volta, vai
  • 00:42:49
    pro comercial,
  • 00:42:50
    entende? Então esse é o Entendendo essas
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    diferentes pontas, né? Sim. Entendiend
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    essas diferentes pontas. E aí se for
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    falar em métrica, você comentou mais
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    cedo, eh, piorou a produtividade em
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    55,5%, mas reduziu o inventário em três.
  • 00:43:04
    Sim. Quais são essas métricas que
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    poderiam ser colocadas como métrica de
  • 00:43:08
    sucesso na hora de fazer uma mudança
  • 00:43:11
    mais drástica? Vamos colocar assim,
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    igual você comentou com o exemplo de
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    Keize. Eu gosto muito da prova, depende.
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    Parece ser uma escorregad, uma
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    escorregada, mas não é não. Mas depende
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    do negócio. Então assim, por exemplo, eh
  • 00:43:23
    nessa empresa era capital intensivo,
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    então a utilização dos recursos tinha
  • 00:43:28
    uma medida que era uma métrica que a
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    gente chamava lá de produtos embalado,
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    vamos dizer assim, né? Agora, eh, por
  • 00:43:34
    exemplo, eu tô numa empresa de serviços,
  • 00:43:37
    já não faz muito sentido isso. Então, o
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    que que que me mede? Meu atendimento ao
  • 00:43:41
    cliente, que é o nível de serviço.
  • 00:43:43
    Então, a cada negócio, você vai
  • 00:43:45
    adaptando as métricas que você precisa
  • 00:43:46
    medir para ver o seu realização. Na
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    distribuição que eu tô agora, que que
  • 00:43:51
    qual que é a realização do do sucesso?
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    Atender o cliente no tempo que ele quer,
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    teu nível de serviço, né? Então, qual
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    que é a minha produtividade? Eu consegui
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    que o navio chegue no tempo do produto
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    tá disponível pro cliente. Então eu meço
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    esse tempo do navio, esse essa essa
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    negociação com a fornecedora até chegar
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    aqui. Então é uma outra visão, nãoé?
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    Então, lá na indústria olhava isso.
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    Então, eh, numa empresa que tem um
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    planejamento melhor, a curaidade tem que
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    ser muito melhor, porque você olha a
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    curacidade, o o for recur do processo
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    para você poder ter um input melhor pro
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    seu processo produtivo. Então, assim,
  • 00:44:25
    você vai adequando os indicadores de
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    acordo com o seu negócio. Eh, trabalhei
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    já numa indústria também que tinha
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    indicador para tudo. Ó, você tem três
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    canecas aqui, quebrou uma, tal, é o
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    indicador, mas era impressionante. Tudo.
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    Era tempo de caminhão, era tempo de
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    emissão de nota, era tempo de separação
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    de carga, era tempo da empilhadeira, era
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    tudo. Tudo tinha indicador, tudo. E
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    acontecia o quê? Nada. Porque você
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    perdia mais tempo com o indicador do que
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    do que com o negócio? Cuidava mais do
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    molho do que do frango, né? Cuidava mais
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    do molho do que do frango. Então assim,
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    você vai adaptando conforme o negócio.
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    Eh, nossa, Márcio, eh, a gente poderia
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    ficar aqui bastante tempo.
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    Passou rápido. Pois é. Eh, então fico
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    aqui meu agradecimento, aprendi
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    bastante, muito legal a sua experiência.
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    Eu vejo como um caminho bem promissor
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    esse essa aproximação das pessoas que
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    estão ali na indústria com os clientes
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    para ter essa visão mais global e aí
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    conseguir de verdade fazer esse papel do
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    Gçom, atender tanto a área comercial
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    quanto a área industrial e de onde
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    também eh eh a gente não entrou um pouco
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    no mérito aqui. a gente acabou não
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    entrando no mérito, mas também entender
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    de finanças, né, para ajudar o time de
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    FPN, o time do financeiro, para que tudo
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    isso funcione de uma maneira lucrativa e
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    e eficiente. Então, queria saber com
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    quem quiser continuar essa conversa com
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    o Márcio, onde o pessoal te encontra?
  • 00:46:01
    Tô lá no nickedin Márcio Morgado e
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    também tô à disposição. Pode chamar lá
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    que conecta e também se quiser bater um
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    papo, tô à vontade, quando quiser, fica
  • 00:46:10
    à disposição para poder trocar a ideia.
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    Mas pegando seu gancho aí, eh, não é só,
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    não é só o cliente, só operação e no
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    cliente, mas também operação e na
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    operação, né? Como é que, quantas vezes
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    você você visita o seu fornecedor?
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    Quantas vezes você conhece, como é que
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    tá a capacidade do fornecedor? Não vai.
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    Então, assim, entenda também o outro
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    lado, né? porque tem dificuldade do
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    mercado. Então, esses dois lados, eu
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    falo de maneira geral assim, eh, esteja
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    presente no mercado, conheça seu
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    produto, não adianta nada se você ficar
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    só dentro. É claro, para isso eu acho
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    que as ferramentas nos ajudam para que a
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    gente tenha tempo para poder conhecer o
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    mercado, conhecer o negócio. Então, esse
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    é essa é a grande linha, conheça, vá lá,
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    vaiá lá, vai no chão de fábrica, vai no
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    seu cliente, vai visitar o as pessoas,
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    né? e assim você vai construindo o seu
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    negócio. Acho que essa é a grande dica,
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    vamos dizer assim. Eh, somos
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    fornecedores, mas também somos clientes,
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    né? sempre podemos ser clientes
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    melhores. Queremos que os nossos
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    clientes sejam melhores conosco. Também
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    podemos ser eh clientes melhores paraos
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    nossos fornecedores. Muito legal esse
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    podcast da Indústria do Futuro, como
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    conectar PCP e vendas de uma maneira
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    mais eficiente. Eh, continue conosco,
  • 00:47:24
    temos outros podcasts. Fica aqui o
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    convite para a próxima. Um abraço.
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    [Música]
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