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[Música]
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[Música]
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Olá seja bem-vindo à jornada valor saúde
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2024 eu sou a Rafaela consultora do
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grupo IAG saúde estou muito feliz de ter
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você aqui no evento hoje temos o prazer
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de apresentar um queo de sucesso que tem
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gerado resultados
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extraordinários Convido você a conhecer
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o trabalho do Dr Gustavo Machado
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Barcelos médico intensivista e
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hospitalista do Hospital Metropolitano
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do Vale do Aço além de diretor de
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provimentos em saúde da Unimed Vale do
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Aço Dr Gustavo liderou a reestruturação
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do plano terapêutico e a implantação de
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um modelo de hospitalist no hospital o
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que ou em práticas impressionantes em
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relação à eficiência e à qualidade
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assistencial em 2024 a eficiência
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assistencial alcançou
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96,6 por e a média de permanência dos
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pacientes caiu de 4 dias para 2,6 Dias
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aumentando a disponibilidade dos leitos
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em
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35% além disso a taxa de readmissões em
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30 dias foi reduzida de
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5,5 para 2,7
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por. esses números são um reflexo do
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impacto direto da reestruturação no
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atendimento aos pacientes resultando em
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uma jornada mais ágil eficiente e
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centrada na qualidade do Cuidado então
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Fique atento Aproveite esse conteúdo
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valioso que eu tenho certeza sem dúvida
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nenhuma irá ajudar implementar mudanças
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que fazem diferença na saúde Olá pessoal
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meu nome é Gustavo Barcelos sou médico
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intensivista hospitalista do Hospital
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Metropolitano do Vale do Aço é um prazer
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estar aqui hoje com vocês compartilhando
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um pouco
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nosso da implantação do modelo
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hospitalista na jornada valor e saúde
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Brasil
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2024 nosso tema é hospitalista gerando
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valorio do modelo hospitalista nós vamos
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apresentar hoje como fizemos a
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reestruturação do nosso modelo de
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assistência dentro do hospital como essa
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reestruturação baseada no modelo
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hospitalista proporcionou Grand de
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eficiência
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assistencial redução da média de
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permanência aumento da disponibilidade
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de tempos de de leitos no hospital
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eh redução das das readmissões e uma
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melhora da percepção de da experiência
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do cliente tá um pouco sobre o nosso
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hospital Hospital Metropolitano do Vale
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do ao é um hospital
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eh cirúrgico eletivo de média e alta
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complexidade aqui no Vale do a na região
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Leste de Minas Gerais
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eh pertence à rede de hospitais próprios
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da Unimed Vale do Aço da qual hoje eu
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sou estou diretor de provimento de saúde
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nosso hospital é um hospital o
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acreditado Ona 3 com uma capacidade
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operacional de 110 leitos nossa jornada
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começa em
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2009 com a estruturação do modelo de
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governança clínica da forma como ele
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está
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hoje essa reestruturação digamos do
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nosso modelo de governança eh ele se
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iniciou dentro do setor da qualidade com
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através do mapeamento e a organização
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dos nossos processos internos
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assistenciais e não
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assistenciais utilizando como objetivo
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meio não objetivo fim mas objetivo meio
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acreditar Ona nível TR utilizar o manual
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da Ona como um balizador para essa
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construção de um processo contínuo de
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melhoria para também engajamento
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envolvimento
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eh da equipe assistencial num projeto de
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que era acredit ação em si foi o o o foi
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o a o que a gente utilizou como
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ferramenta
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para construir esse novo modelo de
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gestão de qualidade obviamente o
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processo de governança el feito de
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pessoas e a gente não faz gestão
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especialmente gestão e governança
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Clínica dentro do escritório de
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qualidade era preciso naquele momento
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desenvolver pessoas e
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capazes de tocar esse projeto até o fim
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né para isso a gente e er
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interessante analisar que naquele
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momento o nosso nosso Hospital vive um
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anotomia em relação à participação da
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equipe médica nesse processo de gestão e
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governança ao mesmo tempo que na
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assistência o modelo ainda era
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essencialmente voltado ou centrado no
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médico esse pouco participava da gestão
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Clínica issso essa
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dicotomia vencer essa dicotomia trazer e
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lideranças médicas para dentro do
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processo de governança Clínica foi um
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desafio tá para isso nós investimos um
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tempo de alinhamento de desenvolvimento
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e treinamento das equipes para para
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compor dentro da gestão assistencial
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onde na nossa hierarquia estão as
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coordenações de
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enfermagem a enfermagem já li dava muito
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melhor com essus conceitos dava muito
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mais do que lhe dar melhor ela que
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liderava e com e trabalhava ativamente
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na construção desses processos de
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melhoria mas a gente passa a incluir o
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médico dentro das coordenações médicas
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ligadas à diretoria técnica tá esse
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processo foi fundamental uma governança
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Clínica integrada
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eh alinhada e
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empoderada para que a gente pudesse dar
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o pontapé nessa jornada
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tá a partir daí no próximo passo foi a
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gente criar uma forma de integrar todos
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esses todos os dados asais e começar a
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enxergar a assistência por linhas de
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cuidado tá
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eh e a fizemos isso através da
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implantação do que a gente chamou de
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auditoria assistencial o núcleo de
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auditoria assistencial
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eh ele concentra os indicadores de
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qualidade indicadores de performance das
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linhas de cuidados os indicadores da
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gestão de
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leito participa deles dele a auditoria
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concorrente e a experiência do cliente
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então então com essa visão a visão da
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linha de cuidado a visão da qualidade a
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visão da performance a visão da
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estrutura através do nir e da Visão da
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operadora que também se imprime dentro
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do hospital através da da auditoria
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concorrente especialmente com a visão do
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próprio cliente em relação à estrutura e
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o seu cuidado
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né fundamental para esse processo foi
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implantação do
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drg Brasil especialmente o drg de
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admissão nós fizemos a implantação do
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10g de admissão em 8 meses porque pra
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gente sempre fez muito sentido poder
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centralizar esses dados em uma
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ferramenta única no caso escolhida pela
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gente é o drg e e por que o drg
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admissional porque o drg Dimensional nos
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permitiria uma visão prospectiva da
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jornada do paciente durante a sua
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internação
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tá essa visão permitiu que a gente
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começasse a dividir não mais
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eh o olhar da qualidade e dos processos
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por setores e sim pelas linhas de
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cuidado de uma forma mais
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oriental horizontal analisando a jornada
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de cuidado do paciente dentro do
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hospital transpassando
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eh ou mesmo quando ele fazia essas
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transições de de cuidados né de setores
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por setores isso por si só já permitiu
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que a gente fizesse de forma
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sistematizada uma eh eh e mais
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interdisciplinar a gestão desses
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processos de
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melhoria olhar o paciente
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criar uma visão única melhor dizendo
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sobre essa jornada do paciente dentro do
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hospital permitiu também um efeito
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colateral extremamente positivo ao mesmo
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tempo a mesma informação com a mesma
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qualidade sendo disparada para todos os
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envolvidos nos processos tanto
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assistenciais como não assistenciais que
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a gente viu com isso foi um aumento da
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Autonomia e do engajamento dos dos
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diversos profissionais
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envolvidos tanto diretamente como
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indiretamente na assistência
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tá isso por si só já nos permitiu
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ajustes de processos quase que naturais
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porque todos estavam quando algo dava
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errado ou quando algo dava certo todo
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mundo ia acompanhando Aquilo em tempo
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real e nós vamos falar lá no plano
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terapêutico como que a gente faz essa
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comunicação desses dados né mais uma vez
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eh a gente trabalhou num ano de pandemia
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muito na qualidade desse dado na na na n
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na concentração desse dado de qualidade
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e uma unidade de inteligência e a
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melhoria dessa qualidade do dado com uma
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visão de linha de cuidado que é o que D
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traz permitiu também a além do maior
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envolvimento que eu já disse das dos
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setores de backoffice dos setores dos
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diversos setores assistenciais também um
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melhor uma maior envolvimento até da
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operadora dentro do hospital através
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novamente da auditoria
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concorrente que passou a ter acesso à
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aquele dado e aquele
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dado começou a ser usado para a as
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tomadas de decisões do dia a dia
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tá essa visão nos permitiu construir o
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que a gente chamou de novo modelo
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assistencial o que que é esse novo
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modelo assistencial que eh a gente chama
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dentro da Unimed Vale do ao de projeto
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valor esse novo modelo é um modelo
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essencialmente centrado no
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paciente que pretende promover de fato a
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interdisciplinaridade e a autonomia dos
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diversos atores e profissionais mais
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envolvidos na assistência inclusive o
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próprio paciente né criando um pilar
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sólido de segurança eficiência e
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experiência de cuidado isso nós Esse é o
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que a gente chama de novo modelo
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assistencial E o Pilar desse novo modelo
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assistencial foi o projeto hospitalista
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nós utilizamos digamos a tecnologia da
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Medicina hospitalar da Medicina
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hospitalista como um
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do novo balizador de modelo de cuidado
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que a gente pretende expandir para as
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diversas
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especialidades dentro do hospital esse
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modelo ele é fortemente baseado em duas
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em dois pilares né
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Eh a a
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horizontalidade e a
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interdisciplinaridade o médico né que lá
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atrás era o centro do Cuidado ele dá
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lugar ao paciente de fato e Em
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contrapartida ele passa a ser um ator
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altamente eh muito
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importante na melhoria dos processos de
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na gestão e na melhoria dos processos de
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de de assistência tá
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eh por outro lado o cuidado o plano
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terapêutico que estava essencialmente
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vinculado
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ao saber a vontade e e a prescrição
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médica ele passa a ser essencialmente
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exclusivamente centrado no paciente e a
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responsabilidade distribuída por todos
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na medida da Autonomia de cada
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profissional inclusive mais uma vez o
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próprio paciente então esse movimento
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eh que a gente nesse momento né a gente
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faz um movimento de implantar o modelo
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hospitalista adulto e o modelo
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hospitalista Pediátrico mas à frente eu
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falo um pouco como a gente fez essa
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implantação baseado em que processos e
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etapas e o que a gente mudou em relação
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ao que era feito antigamente mas junto
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com essa mudança de modelo
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essencialmente ou fundamentalmente
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precisava-se também mudar o modelo
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remuneratório tá
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eh e a mudança do modelo remuneratório e
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do modelo assistencial mais uma vez
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insisto ela só é permitida quando a
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gente cria uma base de dados um olhar
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para esses processos para eficiência
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para assistência que fosse um olhar
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único uniforme de todos os atores
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inclusive do pagador da conta que é a
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operadora o plano de saúde então a gente
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implanta nesse ano começa os começamos
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os primeiros modelos de captation com
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pagamento por performance eh de que e as
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duas principais linhas de cuidado foram
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os hospitalist adultos e hospitalista
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eh
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pediatra esse modelo dentro do nosso
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hospital com esse dado integrado com um
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olhar da jornada ele ele é amplamente
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replicável
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se você pensar horizontalidade
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horizontalidade e interdisciplinalidade
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eh são fundamentos de assistência e que
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pode ser replicado para qualquer clínica
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inclusive clínicas cirúrgicas que a
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gente fez em 2023 nós implantamos um
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modelo semelhante para neurocirurgia tá
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eh
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incluindo a além dos cuidados
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hospitalares um ambulatório de cirurgia
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integrado a esse sistema pretendemos
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trazer
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a
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cardiologia Clínica nos próximos meses a
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hemodinâmica E no mês de dezembro a
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gente começa trabalhar com a ortopedia a
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linha de cuidado dos pacientes
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ortopédicos dentro do
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hospital pouco mais para frente
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eh com o caminhar desse modelo a
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melhoria né eh das nossos desempenhos
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intr hospitalares eh ficou evidente que
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a gente precisava atuar para lei dos
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limites do hospital todos nós sabemos
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que os maiores determinantes de saúde
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dos pacientes Não estão no hospital São
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fora do hospital eh e essa melhoria de
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processos assenciais com ganho de
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eficiência que eu mostro um pouco mais à
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frente deixou pra gente é ainda mais
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eh marcante a necessidade de que a gente
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começasse a olhar de forma mais
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sistemática e integrada essa transição
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de cuidado do paciente especificamente
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apesar da gente enquanto o sistema aqui
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não médico doá nós já a gente já eh eh
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eh fazia né Nós já tínhamos algumas
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iniciativas de atenção primária de
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ambulatórios de Especialidades a gente
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tem uma rede extremamente verticalizada
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aqui mas partindo desse olhar desses
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pacientes mais frágeis e com maior
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demanda de cuidados a gente passa a
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estruturar ambulatórios ambulatório de
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transição de alta ambulatório de gestão
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de pacientes de alto risco
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e utilizando também eh parte da né da
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tecnologia do do PG Brasil e implantando
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aí os sex da aon eh em min asidade
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específica que é o momento que a gente
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está hoje certo mas como que a gente fez
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a implantação do modelo no hospital
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eh Quais foram as etapas que a gente
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utilizou para fazer basicamente
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eh que esses dois fundamentos fossem
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eh atingidos a
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horizontalidade e a
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interdisciplinalidade do
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cuidado como eu disse lá atrás a partir
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da implantação da auditoria assistencial
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eh usando a ferramenta do drg
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admissional mas não só ela tentando
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trazer todo esse dado
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estruturado do da com a visão da linha
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de cuidado do de cada paciente dentro do
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hospital a gente começou a estruturar e
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reorganizar o nosso nosso plano ter
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utico
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interdisciplinar para isso a gente fez
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uma série de Treinamentos e de da equipe
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para que a gente uniformizasse criasse
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uma ferramenta né Eh de plano terapeutic
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que fosse utilizada por todo mundo e que
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e que fosse
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eh aplicável de forma
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eh natural a gente a gente nós Nós
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perdemos muito tempo tentando criar
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sistemas tabelas checklists e e nada
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nada funcionava a gente criava um plan
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terapêutico um documento no no MV e e a
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gente sempre patinava na condução porque
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nada porque a gente tem muito Registro
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para fazer registro de evolução registro
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de prescrição a gente sempre que criou
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uma uma estrutura apartada
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para registro deu errado o que a gente
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aprendeu nesse tempo que muito mais do
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que a gente ter uma ferramenta ou uma
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estrutura ou um registro apartado é é é
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a visão
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a
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a uma um processo de cuidado que dê
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autonomia pro Profissional ou seja pro
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fisioterapeuta para fono pro serviço
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social fazer as suas atuações de forma
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independente e contribuir para as
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necessidades do paciente tá
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eh e comunicar isso bem entre equipe tá
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nós passamos esse o que a gente fez
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Então nesse processo de implantação a
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gente chamou de oficina de plano
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terapêutico que a gente foi uma
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nivelamento de de de
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conceitos nessa visão com esse modelo
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criando a estrutura do problematico que
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vira muito importante né esse conceito
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problematico que é um conceito do que
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foge do plano O que é o problematico é
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tudo que foge a plano terapêutico O que
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é o problematico é o que a gente deve
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sempre comunicar entre a equipe é tão
00:21:17
importante quant saber qual é o plano
00:21:19
terapêutico é entender e cada um poder
00:21:22
levantar a mão e mostrar o que não está
00:21:25
dando certo ou que está fugindo ao plano
00:21:28
teraputico Esse é o problematico
00:21:30
deixando claro e estruturado na evolução
00:21:33
de cada um Qual é a conduta e a meta
00:21:36
esperada esses três pilares de registro
00:21:41
fizeram uma revolução na nossa forma de
00:21:45
cuidar e de nos
00:21:47
comunicar qualquer um que abre o meu
00:21:50
prontuário sabe o que que que o meu
00:21:52
paciente tem de problem ativo Qual a
00:21:54
conduta que eu tenho para para aquilo e
00:21:56
qual a meta que que eu espero e isso é
00:21:59
uma uma uma forma universal de registrar
00:22:03
hoje e isso permite que a gente se
00:22:06
comunique entre Especialidades de uma
00:22:09
forma mais efetiva utilizamos a
00:22:14
sistematização do atendimento de
00:22:15
enfermagem como uma uma forma de dar
00:22:19
autonomia ou seja nossos Protocolos de
00:22:23
assistência já geram gatilhos para a
00:22:26
equipe multidisciplinar baseado na linha
00:22:29
de cuidado na complexidade do do caso
00:22:32
nas necessidades do paciente ou seja se
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um paciente vem do PS com uma Sonda naso
00:22:40
nasoentérica
00:22:42
precisa do médico passar no outro dia e
00:22:46
pedir avaliação da funo ou da
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nutricionista Não não precisa mas era
00:22:52
assim que fazia né Aí é foi importante
00:22:57
que se o médico não pedisse O convênio
00:23:01
não pagava então alinhar esses atores
00:23:04
entender que é preciso dar autonomia
00:23:07
para atuação desses profissionais de
00:23:09
forma independente e que isso contribui
00:23:12
para uma assistência mais segura de
00:23:14
maior qualidade e consequentemente isso
00:23:18
gera
00:23:20
uma menos desperdício e mais eficiência
00:23:23
né porque uma medicina de qualidade ela
00:23:25
é sempre mais barata que uma medicina de
00:23:28
de um cuidado médico ou cuidado de
00:23:32
assistencial de menor qualidade tá e a
00:23:36
partir desses conceitos estruturados
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desse gatilho da sai estrutura o que a
00:23:41
gente chama de novo modelo de plano
00:23:43
terapêutico que não é mais um modelo
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eh não é um documento específico é uma
00:23:50
forma de registro nada mais é hoje na
00:23:52
nossa instituição tipo uma forma uma
00:23:55
forma da gente registrar tá
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a gente reestrutura nesse momento o nir
00:24:01
o nir eh no critério de regulação ele
00:24:05
passa a fazer parte e da rotina diária
00:24:09
do andar não fica mais lá no computador
00:24:13
vendo onde tem leito onde não tem e eu
00:24:17
acho que o Grande Virada de eficiência
00:24:20
no nosso projeto foi a instituição do
00:24:24
round diário tá nós temos aí em média 84
00:24:30
pacientes internados dividimos as alas
00:24:34
em adulto infantil temos três médicos
00:24:38
hospitalist três enfermeiras hospitalist
00:24:41
e uma um hospitalista Pediátrico e uma
00:24:45
enfermeira hospitalista pediatra tá 84
00:24:49
leitos a gente
00:24:52
discute separado R de adulto infantil
00:24:55
não é igual mas no no round no round da
00:25:01
da da enfermaria adulto que a gente tem
00:25:04
uma média de 60 paciência nós
00:25:06
discutirmos todos os casos diariamente
00:25:10
às 11 da manhã impreterivelmente em 30
00:25:14
minutos e como que a gente faz isso
00:25:17
discutindo prod problemas ativos única
00:25:20
exclusivamente porque o problema tivo é
00:25:24
tudo que está fora da nossa noss nosso
00:25:28
plano terapêutico e nesse round esse
00:25:31
round que é conduzido pela enfermeira
00:25:34
hospitalista ela que sinaliza doente a
00:25:37
doente participam o serviço social a
00:25:40
fono a físio a enfermagem a enfermagem a
00:25:45
enfermeira hospitalista médico
00:25:47
hospitalista O acadêmico de medicina
00:25:51
a a
00:25:54
unir o a representante do
00:25:59
do núcleo de inteligência assistencial
00:26:02
né que é auditoria assistencial e o
00:26:05
auditor concorrente tá a farmácia
00:26:09
Clínica não sei se eu esqueci de alguém
00:26:12
mas todo mundo ali em meia hora o que a
00:26:14
gente faz ali
00:26:17
comunica
00:26:19
comunica claramente Qual é a meta a
00:26:23
previsão de alta a conduta definida e se
00:26:26
tem algum problema de cada paciente
00:26:29
paciente que está com plano terapêutico
00:26:32
e andamento dentro da Meta sem
00:26:35
problemati a gente praticamente não fala
00:26:39
sobre ele tá isso nos permitiu eh e eu
00:26:43
vou mostrar em seguida os resultados
00:26:45
fazer um planejamento dessa jornada de
00:26:48
forma muito mais assertiva e com e a
00:26:52
consequência disso é um planejamento de
00:26:55
auto
00:26:57
interdisciplinar extremamente efetivo
00:27:00
que conseguiu reduzir o tempo de
00:27:03
internação porque a gente trabalha todos
00:27:07
os condicionantes de alta durante o
00:27:11
tempo durante o o primeiro momento que o
00:27:14
paciente chega no
00:27:17
hospital aliás é um conceito que a gente
00:27:19
utiliza né o cuidado hospitalar ele é o
00:27:25
é sempre fruto a internação sempre é
00:27:29
fruto de algo que deu errado no plano
00:27:32
terapêutico de vida da pessoa estar no
00:27:35
hospital por se só é um fator de risco
00:27:38
para
00:27:38
adoecimento aumento e de de maior
00:27:41
mortalidade então o objetivo principal
00:27:44
de qualquer internação é alta
00:27:47
né como eu disse lá atrás lá no outro
00:27:51
slide a gente reestruturou as linhas de
00:27:54
cuidados com o nosso modelo de pagamento
00:27:56
falando sobre isso vou falar novamente
00:27:59
que desembocou aí nos nos nossos
00:28:02
ambulatórios gerenciados que tem sido o
00:28:06
nosso
00:28:08
eh nosso grande plano de expansão desse
00:28:11
projeto para além do hospital garantir
00:28:15
não só mais uma jornada de linha de
00:28:19
cuidado né horizontal de cada paciente
00:28:22
dentro das suas necessidades dentro do
00:28:24
hospital mas com um olhar ampliado paraa
00:28:27
rede e quem sabe no futuro próximo no
00:28:31
planejamento de cuidado do ciclo de vida
00:28:34
do paciente tá esse esse a gente usa
00:28:39
essa
00:28:40
eh essa representação que é muito
00:28:43
interessante de como que a jornada de
00:28:46
forma horizontal planejada desde o dia
00:28:50
zero para que o paciente receba alta
00:28:52
segura o mais precoce
00:28:56
possível ele e e comunicado de forma
00:29:01
efetiva utilizando a
00:29:03
interdisciplinaridade e e e a autonomia
00:29:07
dos diversos atores envolvidos no
00:29:10
Cuidado a gente encurta esse tempo de
00:29:14
permanência no hospital
00:29:17
eh esse documento é muito interessante
00:29:20
deixa a referência para vocês aí
00:29:23
eh no cantinho da
00:29:27
tela ele representa como que a gente
00:29:30
fazia antes quando eu vi isso aqui eu
00:29:32
falei assim ó Isso era a gente antes e e
00:29:34
isso somos nós hoje antigamente quando
00:29:38
eu resolvia dar auta pro paciente amanhã
00:29:42
e ele tinha alguma condição social que
00:29:44
não permitia alta ele precisa de uma
00:29:46
transição mais complexa ele precisa de
00:29:48
algum grau de assistência domiciliar eu
00:29:51
levantava a mão pro serviço social no
00:29:53
dia ó paciente tá de alta precisa de uma
00:29:57
ambulância por exemplo né hoje com essa
00:30:01
estrutura de comunicação diária de
00:30:04
planos e metas bem definidas
00:30:06
planejamento de alta o serviço social já
00:30:10
sabe que o paciente vai vai receber a
00:30:12
alta e que ele já tem uma demanda que
00:30:14
ele precisa que ele mora num município
00:30:17
distante que ele precisa de uma
00:30:18
ambulância para ir embora no dia que ele
00:30:21
chega ou melhor no dia um no desero
00:30:24
talvez não mas no dia um sim porque a
00:30:28
gente já discutiu a a gente já sabe que
00:30:30
a que a data prevista de saída desse
00:30:33
paciente é 3 4 dias porque no H tanto o
00:30:37
DG tanto o médico declara quanto o drg
00:30:41
também é levado para o h no DG
00:30:43
admissional qual qual a expectativa de
00:30:46
tempo de permanência daquele paciente
00:30:48
então Aquilo é discutido diariamente
00:30:52
então todas as condições associadas a
00:30:54
esse processo de alta eles são
00:30:56
discutidos ao longo do do tempo de
00:30:59
permanência do paciente e não mais no
00:31:02
momento que a gente tem a decisão
00:31:03
clínica de alta o que a representação
00:31:07
gráfica fala de é a gente trazer o tempo
00:31:11
da alta para o mesmo tempo da alta
00:31:14
Clínica Ser a mesmo tempo da alta
00:31:17
efetiva Ou seja no momento que o
00:31:19
paciente está em condição de embora para
00:31:20
casa que ele consiga ir embora para casa
00:31:22
porque todos os condicionantes clínicos
00:31:24
e sociais estão resolvidos ao mesmo
00:31:26
tempo esse Esse é o objetivo e o que que
00:31:29
a gente consegue conseguiu com isso os
00:31:32
resultados que a gente vem
00:31:35
eh conseguindo nesse tempo estão
00:31:38
representados nos indicadores que a
00:31:40
gente acompanha nós eh utilizando a
00:31:43
linguagem né do drg Nós levamos a a
00:31:48
a a eficiência operacional da Clínica
00:31:54
Médica de 71.1
00:31:58
para
00:31:59
88,5 por ou seja praticamente 12% de
00:32:05
consumo a menos de diário e a pediatria
00:32:09
que a gente deu um salto que a gente na
00:32:12
clínica médica nós já éramos eficientes
00:32:15
tínhamos eficiência próxima de 100 a
00:32:17
pediatria a gente tinha uma ineficiência
00:32:19
de
00:32:21
19% e com a estruturação no mesmo modelo
00:32:25
na mesma forma que a gente explicou lá
00:32:27
em cima a gente essa essa essa a gente
00:32:30
deixa de ser ineficiente em 19% para ser
00:32:34
eficiente em 11% ou seja Fazemos uma
00:32:37
reversão de 30% do consumo de leitos que
00:32:41
é um pouco do que a gente vai mostrar na
00:32:44
frente o que a gente conseguiu quando se
00:32:48
fala na eficiência global ou no tempo
00:32:50
médio de permanência do hospital
00:32:54
tá
00:32:56
eh durante esse processo eu citei isso
00:32:59
lá e ficou Claro pra gente que se
00:33:02
inicialmente tá pequenininho aqui mas se
00:33:05
inicialmente opa vou voltar se
00:33:09
inicialmente a permanência hospitalar
00:33:12
era onde a gente tinha a melhor
00:33:14
oportunidade de
00:33:16
melhoria hoje a permanência não é mais
00:33:20
nós melhoramos aí né de 35 para 27 e e
00:33:25
eh de de potenciais de diárias eh eh a
00:33:31
serem
00:33:33
eh potencial de diárias que a
00:33:36
gente o que a gente poderia recuperar
00:33:39
deárea digamos assim a gente passa a ver
00:33:41
que o xap da as internações por xap são
00:33:46
hoje no nosso hospital o nosso maior
00:33:49
desafio que fala e isso motivou a gente
00:33:53
investir nos ambulatórios porque fica
00:33:56
claro pra gente que o
00:33:58
a medida que a gente fica mais eficiente
00:34:00
dentro do hospital os determinantes exra
00:34:03
hospitalares passam a ser mais
00:34:05
importantes ou ou ganha uma uma
00:34:08
importância relativa nesse ciclo de
00:34:11
cuidado e é o que é o processo que a
00:34:13
gente tá agora mas ainda falando dos
00:34:16
processos hospitalares mas fazendo o
00:34:20
link com essa questão dos ambulatórios a
00:34:23
gente conseguiu
00:34:25
eh esse ganho de eficiência
00:34:28
de gestão do leito nós mostramos lá e
00:34:31
também conseguimos uma redução da
00:34:33
readmissão em 30 dias especialmente no
00:34:36
ano de
00:34:37
2024 essa essa
00:34:40
readmissão ela cai de forma importante
00:34:45
praticamente pela metade quando a gente
00:34:48
institui o ambulatório de transição de
00:34:50
alta e os ambulatórios de gerenciados de
00:34:55
dos pacientes complexos Quais são os que
00:34:58
a gente tem hoje cardiologia
00:35:01
reumatologia nefrologia
00:35:04
eh pneumopediatria
00:35:09
e são e do Idoso frágil
00:35:14
Tá mas da série dos nossos resultados a
00:35:18
gente diminui eh a mortalidade houve
00:35:23
nesse processo eu não trago aqui mas
00:35:25
houve umento discreto na na
00:35:29
complexidade também houve um movimento
00:35:31
eh epidemiológico não programado mas um
00:35:36
fato eu disse lá na apresentação que o
00:35:39
nosso Hospital era um hospital cirúrgico
00:35:42
eletivo A Mai a maior parte das
00:35:44
internações dos saídos são cirúrgicos
00:35:47
seletivos mas ao longo dessa jornada de
00:35:49
19 para cá a gente aumentou
00:35:51
consideravelmente o número de pacientes
00:35:53
clínicos com isso nós aumentamos o o
00:35:56
case Mix complexidade dos casos que a
00:35:58
gente atende mesmo assim a gente mantém
00:36:01
um óbito abaixo do previsto e um óbito
00:36:06
aí 22% menor do que o esperado para eh a
00:36:10
complexidade dos casos que a gente
00:36:13
atende a gente traz a visão do
00:36:16
paciente que também é um dos pilares lá
00:36:19
como eu disse nosso novo modelo de
00:36:21
gestão e a gente usa o NPS o NPS da
00:36:25
unidade de internação so de 79 para 83%
00:36:30
nesse último ano a gente reestruturou lá
00:36:33
em 2022 a gente usava não usava o NPS
00:36:37
dentro da unidade de internação dentro
00:36:39
do setor do hospital a gente um NPS
00:36:42
Global a gente usava a taxa de
00:36:44
satisfação a taxa de satisfação era
00:36:46
muito alta quando a gente passa a usar a
00:36:48
metodologia da NPS em 2023 a gente
00:36:51
coleta
00:36:53
79 de e 83%
00:36:57
qu e e trazemos aqui também uma visão
00:37:01
mais macro do que foi representando um
00:37:05
pouco em números em em em
00:37:09
economia dados econômicos que foi esse
00:37:12
grande eficiência que eu mostrei segando
00:37:15
na experiência do cliente isso se
00:37:18
materializa em menor que assumo de
00:37:21
recurso tá
00:37:23
eh e alguns dos resultados desses dos
00:37:26
resultados que a gente
00:37:28
eh apresenta eu chamo atenção que de
00:37:31
2019 a gente tinha uma média de
00:37:34
permanência de 4% do nosso hospital e a
00:37:38
média de permanência hoje em 2024 média
00:37:41
desses até hoje de
00:37:44
2.6 isso fez um ganho de
00:37:48
eficiência de
00:37:51
35% considerando que em 2019 nós
00:37:54
tínhamos em torno de 7000 saídos
00:37:58
cirúrgicos cirúrgicos não desculpa
00:38:00
saídos de internação no hospital ou seja
00:38:04
7.000 doentes internados ao longo do ano
00:38:07
e esse ano de no ano de 2023 nós
00:38:10
conseguimos ter
00:38:12
9.200 eh um crescimento de 25% e o que a
00:38:17
gente vê ao longo do tempo e é muito
00:38:19
interessante que a nossa taxa de de
00:38:22
ocupação hospitalar ela não subiu ela se
00:38:26
Manteve
00:38:28
estável porque a gente foi crescendo em
00:38:31
eficiência com isso nós conseguimos
00:38:34
gerar girar mais leitos internar mais
00:38:38
pacientes e mantivemos a ocupação abaixo
00:38:41
de
00:38:43
80% esse processo permitiu uma economia
00:38:47
direta só de diária estimada em torno de
00:38:50
10 milhões 200.000 por ano em leitos não
00:38:55
consumidos ou seja se eu tivesse a mesma
00:38:57
eficiência que eu tinha em 2019 hoje eu
00:39:01
estaria consumindo R 10 milhões deais a
00:39:03
mais em lei em diárias hospitalares tá
00:39:09
isso sem contar que se hoje eu tenho uma
00:39:13
ocupação em torno de 80% e eu eu teria
00:39:16
uma ocupação hoje em torno de
00:39:19
110% e ou seja Eu precisaria hoje já
00:39:23
estar Investindo na ampliação do
00:39:25
hospital a gente diz que a gente ampliou
00:39:28
o leito sem investir recurso
00:39:35
tá nessa caminhada fomos
00:39:40
eh conseguimos nosso objetivo meio que
00:39:44
foi acreditação nível três zona
00:39:48
eh fomos agraciados aí pela IAG como um
00:39:53
prêmio de hospital Líder i vsb ano
00:39:57
passado foram certificados também pelo
00:40:00
cofem pel conselho Conselho Federal de
00:40:03
Enfermagem eh nível ouro estamos aí
00:40:08
desenvolvendo o nosso projeto em
00:40:10
parceria com a IAC junto com a aon da
00:40:13
linha de cuidado dos idosos tentando
00:40:15
ampliar essa visão de linha de cuidado
00:40:18
para uma visão realmente de bhc pensando
00:40:23
no ciclo de vida do paciente pensando em
00:40:26
gerar valor a longo
00:40:31
prazo os próximos passos o futuro
00:40:34
eh começamos o esse ampliar esse olhar
00:40:38
como eu disse né para fora do
00:40:42
hospital melhorar a gestão desses
00:40:45
ambulatórios e fazer de Fato né valer
00:40:51
eh trazer de fato valor pro nosso
00:40:54
cliente e o que nada mais é do que saúde
00:40:59
gerar saúde que é muito mais barato mais
00:41:06
efetivo do que tratar de
00:41:08
doenças era isso muito obrigado
