Creating ethical cultures in business: Brooke Deterline at TEDxPresidio

00:08:23
https://www.youtube.com/watch?v=wzicXbnmllc

摘要

TLDR這段演講由Jake Eberts主講，探討了勇氣的本質，尤其是在面對恐懼和道德困境時的選擇。演講者分享了自己和他人如何在面對不道德行為時選擇挺身而出，並強調在商業環境中做正確事情的挑戰。透過實例，演講者鼓勵人們認識自己的反應模式，並在面對困難時做出有意識的選擇，以培養勇敢的職場道德文化。

心得

  • 💪 勇氣是一種可以培養的能力。
  • 🛑 在面對恐懼時，選擇聽從內心。
  • 👥 社交體能訓練可以幫助克服恐懼。
  • 📊 道德褪色會在壓力下發生。
  • 🔍 認識自己的反應模式是關鍵。
  • ⚖️ 在商業中做正確的事更具挑戰性。
  • ⏸️ 創造暫停按鈕以打斷慣性反應。
  • 🤝 勇氣是天生的本能，也是選擇。
  • 🌍 我們需要更大的暫停按鈕來應對全球問題。
  • 👏 勇敢的職場道德文化需要每個人的努力。

时间轴

  • 00:00:00 - 00:08:23

    演講者談論勇氣，強調在面對恐懼時仍能聽從內心行動的重要性。他提到缺乏勇氣的生活，舉例安隆醜聞，指出制度應有的制衡機制失效，導致集體腐敗。接著，他分享了一位名叫泰德的男子的故事，泰德在發現非法交易後，最初感到無助，但在朋友的鼓勵下，最終選擇站出來，為正義發聲。演講者也分享了自己在公司發現執行長不當行為的經歷，強調在道德困境中，個人選擇的重要性。

思维导图

视频问答

  • 演講的主題是什麼？

    演講的主題是勇氣，特別是在面對恐懼時堅持自己的價值觀。

  • 演講者提到的實例是什麼？

    演講者提到了一位名叫泰德的男子，他在發現非法交易後選擇挺身而出。

  • 如何培養勇敢的職場道德文化？

    可以透過創造暫停按鈕，打斷慣性反應，並在團隊中進行社交體能訓練來培養。

  • 演講者提到的研究是什麼？

    演講者提到哈佛的「道德褪色」研究，顯示在壓力下道德考量會變得無關緊要。

  • 勇氣是否可以被訓練？

    是的，勇氣是一種可以透過練習和訓練來培養的能力。

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字幕
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    譯者: Jake Eberts 審譯者: Pui-Ching Siu
  • 00:00:17
    上週 TEDx 大會主辦人 給我發了一封電郵，
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    寫道：「好消息！ 你的演講排在範·瓊斯後面。」
  • 00:00:23
    （笑聲）
  • 00:00:26
    我就想：「排在他後面 怎麼會是好事？」
  • 00:00:30
    （笑聲）
  • 00:00:31
    然後我記得了， 我來這裡是為了談論勇氣：
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    即面臨恐懼時， 依然聽從內心而行動的能力。
  • 00:00:41
    勇氣是一種可以熟能生巧的能力，
  • 00:00:45
    所以感謝各位給我這個 很棒的機會來練習勇氣。
  • 00:00:48
    （笑聲）
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    我們先來看看缺乏勇氣的 生活是什麼樣子。
  • 00:00:54
    （影片）安隆醜聞案就是 一個集體腐敗的故事。
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    整個制度本來應有制衡機制。
  • 00:01:01
    律師應該說不，會計應該說不，
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    銀行家應該說不，
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    但所有應該說不的人都默不作聲。
  • 00:01:10
    （演講）十年來有沒有任何改變呢？
  • 00:01:13
    如果你受夠了，請舉手。
  • 00:01:17
    [美國一系列集體醜聞案件]
  • 00:01:23
    （笑聲）
  • 00:01:25
    對呀，我也是。
  • 00:01:26
    情況何必如此呢？
  • 00:01:29
    假如處於這種情形中的人 具有勇氣和能力，
  • 00:01:33
    在面臨恐懼時發揮正義感，會如何？
  • 00:01:37
    我認識一位男子就這樣做過。
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    我們叫他泰德吧。
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    他發現自己的部門裡有非法交易圈，
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    他不知所措，因而毫無作為。
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    久而久之，隨著壓力的增加， 最後他不得不辭職。
  • 00:01:55
    他跟別的部門的朋友吐露秘密，
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    朋友問：
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    「如果你查看電腦系統， 能找到這個非法交易程式嗎？」
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    泰德回答：「能。」
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    朋友說：「那你別無選擇。」
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    泰德說，在那瞬間，
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    朋友提醒了他是怎樣的人， 有怎樣的價值觀念，
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    因此他挺身而出， 最後正義得到伸張。
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    我也經歷過這種 令人充滿力量的情況。
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    我曾在某間公司工作，
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    那時，我發現了執行長 在做某件不道德、不合法的事。
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    我召開了一場會議， 請我的主管，也就是財務長，
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    以及他的上司一起參加。
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    那次場景跟這張庫存照片 相似度驚人。
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    （笑聲）
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    我一說出這件事， 就知道財務長會很為難。
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    他是很正直的人， 但執行長又是他的好朋友。
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    當我告訴他這件事，他就看著我說：
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    「我想我們需要 花點時間再多了解一下。」
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    這回答令我目瞪口呆， 畫面的一切似乎變慢了，
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    就像我小時候在踢足球一樣。
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    我環顧四周，大家都低著頭 或是輕輕地點頭。
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    我十分困惑不解！
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    我認識這些人，他們都是好人，
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    在得知秘密與揭開秘密之間，
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    我們最不應該做的事就是猶豫不決。
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    我很困惑，
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    令我感到慚愧的是，我開始思考：
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    「也許我們不需要做什麼。
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    也許這是小題大作。
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    我甚至不需要說什麼。」
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    然後幸好事情有了轉機：
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    財務長被叫出去了，
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    在那一剎那，我想起： 「現在得做出抉擇。
  • 00:04:01
    財務長之所以錄取我， 是因為他信任我，
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    他相信我會完成任務，
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    處於困難時， 會堅持我們的共同價值。」
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    當財務長回來後， 畫面的速度恢復正常，我說：
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    「我們應該報告董事會。」
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    他頓了一下，看著我點了點頭。
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    所以我們就這麼做了。
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    最難忘的是，
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    我們大家，包括我，
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    都很容易受當下情境的影響。
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    這是人之常情。
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    這是我們的創立者 菲利普·津巴多博士發現的。
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    他在 1971 年發現了這個現象，
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    在有名的「史丹佛監獄實驗」 得到的結論。
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    連最有道德感、最有同情心的人
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    都可能在面臨難題時 輕易背叛自己的價值觀。
  • 00:04:54
    這段我不會要求各位舉手表態，
  • 00:04:57
    不過請各位回想最近六個月
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    是否遇到過這種事情，
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    讓你覺得：「應該有人挺身而出， 或許我應該有所作為。」
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    回想那些不起眼的事情，
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    因為那才是我們經常失敗的地方，
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    而我們什麼都沒做。
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    這很平常，
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    這就是人性，作壁上觀，
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    盲目地服從做錯事的領導或團體，
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    因為我們追求的是認同感及安全感。
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    好消息是：我們可以選擇。
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    可是，在商務界做對的事更加艱難。
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    哈佛對「道德褪色」的研究顯示，
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    當我們專注執行任務的時候，
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    再加上壓力，大家都很熟悉，
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    所作所為的道德考量 會變得無關緊要。
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    下次有人跟你說： 「這只是做生意而已。」
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    你要徹底了解這句話的意義。
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    那麼，好消息是我們可以選擇。
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    刺激與反應之間就有空間。
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    我們的任務是利用那段空間 來檢視我們的價值觀、
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    我們的良心和智慧，勇於做對的事。
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    培訓活動裡的年輕人 叫它「魔法暫停按鈕」。
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    我們會進行「社交體能訓練」。
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    它是由林恩·亨德森博士 在 25 年間發展成形的。
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    很棒的是，
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    只要練習，就可以訓練大腦 來克服恐懼本能反應，
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    並在面臨恐懼時，貫徹自我價值觀。
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    開始記得她的研究的基本面向，
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    開始認出自己的反應慣性，
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    在什麼情況下你會否挺身而出？
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    了解自己的慣性後， 練習那些令你害怕的情境。
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    這種情境叫做「社交逃跑模擬」。
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    跟機長的飛行模擬一樣，
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    只要抱著一定程度的恐懼來練習， 就可以創造肌肉記憶，
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    那麼一旦真的出現了這個情形，
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    你就能夠像練習那樣反應。
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    利用那股恐懼感或腎上腺素
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    來提醒自己別逃避， 而是做出有意識的反應。
  • 00:07:27
    在神經科學裡， 這個概念叫「促發大腦」。
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    我們如何培養這種 勇敢的職場道德文化呢？
  • 00:07:35
    我們要打亂慣性反應，
  • 00:07:37
    開始打斷自己的慣性， 創造暫停按鈕，
  • 00:07:41
    在你的團隊及組織裡也應該這麼做。
  • 00:07:45
    我們都可以同意，
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    如果我們看一看經濟制度、
  • 00:07:50
    政治體制以及全球的問題，
  • 00:07:53
    就知道我們需要更大的暫停按鈕。
  • 00:07:56
    我從工作經驗中得知，
  • 00:07:57
    勇氣是天生固有的本能。
  • 00:08:02
    這是一種選擇——
  • 00:08:03
    一種我期望大家會做出的重大選擇。
  • 00:08:07
    謝謝大家。
  • 00:08:08
    （掌聲）
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