Comment préparer son équipe à fonctionner en mode crise ?

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https://www.youtube.com/watch?v=whq7cwjiz1A

概要

TLDRCette master class, dirigée par Mathieu Langlois, se concentre sur la préparation des équipes à gérer des crises. Langlois, fort de son expérience en tant que médecin au RAID, souligne l'importance de la résilience des équipes et de la préparation rigoureuse. Il aborde des concepts clés tels que l'acceptation de la crise, la prise de décision sous stress, et l'importance d'une communication efficace. Les dirigeants doivent s'appuyer sur des leaders, établir une culture d'amélioration continue et valoriser leurs équipes pour naviguer avec succès à travers des situations complexes. La session met en avant la nécessité d'une méthodologie de retour d'expérience pour tirer des leçons des crises passées et améliorer les processus futurs.

収穫

  • 🩺 Mathieu Langlois, médecin et chef du RAID, anime la master class.
  • 📈 La résilience des équipes est cruciale en période de crise.
  • 📝 La préparation rigoureuse aide à gérer l'incertitude.
  • 🤝 La communication claire inspire confiance au sein des équipes.
  • 🔍 La "page blanche" permet d'analyser la crise avant d'agir.
  • 📊 Un retour d'expérience est essentiel pour l'amélioration continue.
  • 👥 Les dirigeants doivent s'appuyer sur des leaders identifiés.
  • ⚖️ La prise de décision sous stress doit être simplifiée.
  • 💡 Valoriser les équipes dès la préparation est fondamental.
  • 🔧 Les entreprises doivent créer leur propre méthode de gestion de crise.

タイムライン

  • 00:00:00 - 00:05:00

    Introduction à la master class sur la préparation des équipes en mode crise, animée par Mathieu Langlois, médecin anesthésiste et expert en gestion de crise. Fanny Bourdigal présente le contexte de l'étude sur la résilience des dirigeants de PME face à la crise économique, soulignant l'importance des équipes dans cette résilience.

  • 00:05:00 - 00:10:00

    Mathieu Langlois aborde la gestion de crise, soulignant que le terme 'gestion de crise' est impropre. Il insiste sur la nécessité de garder un cadre pour fonctionner efficacement, même en période de crise, et de préparer les équipes à agir en mode crise sans réinventer les processus.

  • 00:10:00 - 00:15:00

    Il explique que la résilience d'une organisation repose sur sa capacité à naviguer entre le cadre et le hors cadre, en maintenant une identité forte, une stratégie claire et une structure agile. L'importance des facteurs humains et organisationnels est également soulignée pour traverser les périodes difficiles.

  • 00:15:00 - 00:20:00

    Langlois insiste sur la préparation en amont, en mettant l'accent sur l'importance de l'identité, de la stratégie et de la structure pour faire face à des situations complexes. Il évoque également l'importance de l'humain dans la gestion de crise, affirmant que la préparation est essentielle pour une réponse efficace.

  • 00:20:00 - 00:25:00

    Il présente cinq piliers pour préparer les dirigeants à la crise : accepter et analyser la situation, s'appuyer sur des leaders, améliorer la prise de décision sous stress, fédérer les équipes autour de la confiance, et instaurer une culture d'amélioration post-crise.

  • 00:25:00 - 00:30:00

    Le premier pilier consiste à prendre le temps d'analyser la situation avant d'agir, en évitant l'effet tunnel. Langlois évoque la théorie de la page blanche, qui permet de prendre du recul et de comprendre les émotions de l'équipe avant de mettre en place des actions.

  • 00:30:00 - 00:35:00

    Le deuxième pilier souligne l'importance pour les dirigeants de s'appuyer sur des leaders intermédiaires qui connaissent bien les équipes. Ces leaders doivent être préparés et identifiés à l'avance pour être efficaces en période de crise.

  • 00:35:00 - 00:46:23

    Le troisième pilier aborde la qualité de la prise de décision sous stress, en insistant sur la nécessité de circuits courts et d'une communication claire. Langlois souligne que la confiance et la légitimité du leader sont cruciales pour que les décisions soient suivies et exécutées par l'équipe.

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ビデオQ&A

  • Qui est Mathieu Langlois ?

    Mathieu Langlois est un médecin anesthésiste, médecin en chef de l'équipe du RAID et auteur du livre "Médecin au RAID : vivre en état d'urgence".

  • Quel est le but de cette master class ?

    Le but est de préparer les équipes à fonctionner efficacement en mode crise.

  • Pourquoi la résilience des équipes est-elle importante ?

    La résilience permet aux équipes de s'adapter et de réagir face à des situations imprévues et complexes.

  • Quels sont les piliers de la préparation à la crise ?

    Les piliers incluent l'acceptation de la crise, la prise de décision sous stress, et la communication efficace.

  • Comment les dirigeants peuvent-ils se préparer à la crise ?

    Ils doivent s'appuyer sur des leaders, travailler sur la prise de décision et établir une culture d'amélioration continue.

  • Quelle est l'importance de la communication en période de crise ?

    Une communication claire et légitime est essentielle pour inspirer confiance et assurer l'exécution des décisions.

  • Comment gérer le retour d'expérience après une crise ?

    Il est crucial d'avoir une méthodologie de retour d'expérience pour identifier les points positifs, négatifs et les axes d'amélioration.

  • Qu'est-ce que la "page blanche" dans la gestion de crise ?

    C'est un moment de recul pour analyser la situation avant d'agir, permettant d'accepter les émotions et de mieux comprendre la crise.

  • Pourquoi est-il important de valoriser les équipes ?

    Valoriser les équipes dès la préparation aide à construire la confiance et à garantir leur engagement lors de la crise.

  • Comment les entreprises peuvent-elles créer leur propre méthode de gestion de crise ?

    Les entreprises doivent s'inspirer des méthodes existantes tout en adaptant les outils à leur contexte spécifique.

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    et bien bonjour et bienvenue à tous donc
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    sans dans cette master class qui
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    s'intitule comment préparer son équipe à
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    fonctionner en mode crise donc je vais
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    commencer par présenter mathieu langlois
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    qui nous a fait le plaisir d'être là et
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    qui va venir animer cette master class
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    donc pour ne rien oublier j'ai ma petite
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    fiche donc mathieu langlois c'est un
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    médecin anesthésiste de formation
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    médecin en chef de l'équipe du raid
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    conférencier auteur du livre médecin au
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    raid vivre en état d'urgence et
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    récemment ou peut-être pas récemment le
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    fondateur de l'entreprise up the rescue
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    consulting donc juste avant de commencer
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    cette master class pour un petit peu
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    d'éléments de contexte donc moi je
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    m'appelle fanny bourdigal je suis au
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    sein du de bpi france cela pardon donc
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    les pays france cela c'est une entité de
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    bpi france qui a pour mission de on va
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    dire provoquer ou stimuler la réflexion
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    des dirigeants de pme les deux pays et
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    donc en fait l'année dernière au moment
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    du premier confinement
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    il nous a paru important fait de savoir
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    comment réagissaient les dirigeants veut
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    qu'on venait de couper l'économie
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    s'était quelque chose assez inédit
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    depuis l'histoire de l'économie je pense
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    est donc en fait on veut savoir comment
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    il réagissait quel comportement il avait
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    et aussi quel levier il était en train
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    d'activer quelque part pour faire preuve
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    de résilience donc dans notre étude en
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    fait on a pu démontrer qu'une part
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    importante de cette résilience est en
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    fait les équipes sur lesquelles les
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    dirigeants ont pu s'appuyer et en fait
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    on a voulu savoir s'il y avait un moyen
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    de préparer les équipes à la crise
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    puisque par la crise par essence en fait
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    est quelque chose qui arrivent sans
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    prévenir on sait pas vraiment quelle
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    forme elle va voir non plus donc en fait
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    ce qu'on saisisse et qu'il fallait
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    peut-être juste préparer les équipes à
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    pouvoir agir en mode crise et donc du
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    coup là je vais laisser la parole à
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    mathieu
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    merci beaucoup famille ta en effet bien
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    lancé le sujet
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    skis et ski mois va essayer de d'être
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    important sur cette master class c 2 à
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    travers mon expérience
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    de pilotage de crise de justement tu
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    expliquer comment on manage des équipes
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    face à des situations qui sont pour le
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    moins difficile complexe
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    incertaine et
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    à force de me rapprocher de l'entreprise
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    j'ai compris que et coville a bien
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    montré que finalement les dirigeants
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    l'écho dire où les drh soeur était aussi
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    soumis aux mêmes aux mêmes difficultés
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    quand il traversait des périodes d
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    période complexe et il fallait
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    absolument garder le cap et donc je vais
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    essayer je suis pas un dirigeant
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    d'entreprise
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    tous jugent jeunes dirigeants
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    d'entreprise mais je vais essayer de de
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    faire un parallèle entre ce que j'ai
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    vécu en tant que médecin à la fois dans
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    des dans des univers très médicaux de
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    secours seront samu chez les pompiers ou
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    à l'hôpital et évidemment au raid alors
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    je regarde plus la caméra est évidemment
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    au raid ou notre rôle est justement
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    d'être d'intervenir quand
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    le canton n'est vraiment confrontés à la
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    crise on nous appelle pour des forcenés
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    des preneurs d'otages ou du des
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    problèmes de terrorisme quand c'est déjà
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    on va dire que le cadre a déjà explosé
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    donc je vais commencer déjà la
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    problématique on l'a un peu on l'a un
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    peu dit ensemble c'est que allant
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    jusqu'à jusqu'à aujourd'hui on parlait
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    beaucoup de gestion de crise tu l'as dit
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    je crois est pour moi et je pas le seul
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    à penser ça le terme gestion de crise
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    est antinomique c'est à dire que soit on
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    parle réellement de crise et dans ce cas
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    là c'est impossible de parler de gestion
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    et au mieux on arrive à piloter des
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    équipes et on va voir en effet que la
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    préparation est très importante mais le
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    terme le terme déjà de gestion de crise
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    pour moi et est impropre et il définit
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    soit mal ce qu'il faut mettre en place
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    sur le plan organisationnel et humain
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    soit mal ce qui est la crise et
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    maintenant si tu écoutes j'ai pas cité
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    mais bfm
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    il ya un bandeau alerte info en
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    permanence et en fait finalement on a
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    l'impression qu'on est en permanence en
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    mode crise or une entreprise doit
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    fonctionner dans aussi avec un cadre la
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    crise et il faut savoir la traversée
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    mais le but c'est d'être quand même
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    d'être dans un cadre pour pouvoir être
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    performant et pour pouvoir avoir des
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    objectifs qu'on peut attendre et
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    tout l'intérêt c'est de bien gérer les
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    périodes plus délicates qui sont donc
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    les ce qu'on appelle les périodes hors
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    cadre donc si on peut déjà ne plus
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    parler de gestion de crise ça me paraît
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    être une étape essentielle et on va
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    essayer de voir ensemble comment en tout
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    cas moi ce par mon expérience les choses
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    auxquelles vraiment je crois et qui sont
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    tout à fait applicable aussi bien dans
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    mon unis fin dont ce qui était mon
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    univers jusqu'à présent que dans
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    l'univers de l'entreprise
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    déjà alors on parle aussi beaucoup de
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    résilience quand on parle de crise
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    là aussi c'est devenu presque à une
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    vulgarisation du terme ce qui est sûr
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    c'est qu'un organisme qui est capable
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    d'affronter facilement des situations
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    complexes je dis souvent c'est en fait
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    être capable de faire la bascule entre
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    le cadre et le hors cadre
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    sans tout réinventer sans ce sans
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    changer ses process gens sans changer
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    ses équipes mais surtout met juste en
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    ayant l'agilité indispensable pour en
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    permanence comprendre que la situation a
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    changé le contexte a changé on est dans
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    le hors cadre et donc il faut mettre en
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    place un fonctionnement un petit peu
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    différent pour rapidement ensuite
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    fédérer les équipes remettent un cadre
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    et repartir sur une stratégie beaucoup
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    plus beaucoup plus calme beaucoup plus
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    tranquille et qui permet là à nouveau de
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    peut-être d'être performant pour ça pour
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    être un organisme résilient
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    on dit souvent qu'il faut trois choses
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    il faut une identité alors ça c'est sûr
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    que au raid ou dans certains univers
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    pompiers militaires ont l'identité
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    quelque chose de fort et ça a son
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    importance et sa sent d'autant plus son
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    importance quand entre guillemets la
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    période on est en pleine tempête il faut
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    une stratégie un cap jeu ça les
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    entreprises ou en tout cas les
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    dirigeants connaissent ça très bien et
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    puis après il faut travailler sur la
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    structure là aussi fola faut la préparer
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    à la fois pour être performant dans le
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    calme mais pour être agile dans le hors
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    cadre et il faut travailler sur les deux
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    axes qui sont le cadre formel c'est
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    qu'elle est quels outils quelles quels
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    outils structurelle organisationnelle
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    on dit ce dont on dispose pour être pour
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    être solide et puis le cadre informel
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    est là c'est plus qu'on appelle les
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    facteurs organisationnels et humains
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    c'est ce qui va lier les équipes et ce
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    qui va nous permettre de traverser
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    collectivement
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    des périodes compliquées j'ai beaucoup
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    travaillé sur le pilotage de crise avec
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    des cellules de crise en particulier
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    pour pour les hôpitaux et puis
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    évidemment dans le cadre du du raid et
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    on sait qu'on peut faire tous les
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    schémas de cellule de crise de postes de
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    commandement qu'on veut ça par
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    expérience je sais que finalement les
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    schémas ils ont un intérêt mais c'est
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    l'humain qui va
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    qui va qui va avoir la réponse vous
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    mettez le meilleur la meilleure
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    structure de pilotage de crise avec les
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    mauvais les mauvaises personnes ça ne
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    marchera jamais inversement une
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    structure qui n'a pas qu'elle n'ait pas
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    validé qui voir qui est qui qui n'existe
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    à peine mais qui est qui et créer un peu
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    dans l'urgence avec les bonnes personnes
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    ressources et ben ça fonctionne mais
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    l'idée c'est de préparer les deux
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    d'accord et pour cela moi j'aime
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    beaucoup et c'est ce que j'ai essayé de
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    faire à la fois dans ma pratique
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    médicale mais aussi dans ma pratique au
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    raid avec les équipements j'avais la
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    responsabilité c'est s'était alors c'est
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    très exigeant mais mais la rentabilité
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    en tout cas pour faire face à des
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    situations complexes elle est totale
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    c'est de se dire on va on va beaucoup
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    miser sur la préparation donc c'est un
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    temps de préparation avant la crise qui
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    est important on a une vraie niveau
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    d'exigence
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    néanmoins parce que on parle de crise ou
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    de hors cadre on va s'en prendre plein
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    la figure et donc il va falloir
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    s'adapter vous avez beau avoir des
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    process ce qu'on avait fait par exemple
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    pour le bataclan on avait préparé des
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    process ça faisait trois ans qu'on
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    travaillait sur des scénarios tueries de
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    masse pour évacuer les blessés sous la
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    menace un faire du sauvetage sous la
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    menace on l'a fait mais quand vous
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    rentrez vous prenez entre guillemets une
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    claque et vous devez vous adapter à la
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    crise c'est pas vos plans qui viennent
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    qui viennent se plonger sur la crise et
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    la crise halak a bien se tenir c'est ça
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    ça ne marche pas c'est la crise elle
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    vous elle vous impact l impact votre
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    structure à l'impact vos techniques vos
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    process l impact vol humain mais un
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    humain prépare enfin une équipe préparée
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    elle va répondre d'accord en ayant cette
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    phase d'acceptation et puis après c'est
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    le troisième volet c'est l'amélioration
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    qui est indispensable parce que
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    évidemment surtout sur des crises de
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    très haute intensité et hélas toutes les
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    entreprises ont vécu avec le co vide
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    alors je sais pas si je me mets au passé
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    ou encore présent mais ce qui est sûr
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    c'est qu'il faudra c'est tous au niveau
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    de 2 d'une entreprise et puis au niveau
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    évidemment de la société s'est tous en
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    tirer des axes d'amélioration parce que
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    on a tous appris évidemment de la crise
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    qu vide
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    donc voila moi ce que ce que je sais
  • 00:09:32
    enfin ce que j'ai vécu à la fois en tant
  • 00:09:34
    que médecin et en tant que médecin au
  • 00:09:36
    raid ca me confrontés régulièrement à
  • 00:09:39
    des situations complexes ou la solution
  • 00:09:42
    elle était pas individuel même si
  • 00:09:44
    j'étais le responsable même si j'étais
  • 00:09:45
    le médecin dans des équipes au samu ou à
  • 00:09:48
    l'hôpital c'était la solution quand
  • 00:09:51
    encore une fois quand on est face à une
  • 00:09:53
    crise elle la réponse elle est
  • 00:09:56
    collective
  • 00:09:57
    et je vais je vais essayer à travers
  • 00:09:59
    cinq piliers qui pour moi sont tout à
  • 00:10:02
    fait superposables entre l'entreprise et
  • 00:10:04
    le et le monde mon univers très très
  • 00:10:07
    technique et particuliers de vous
  • 00:10:09
    montrer qu' il est vraiment pour moi
  • 00:10:11
    essentiel de dax et une préparation
  • 00:10:15
    sur ces 5 ces cinq thèmes là donc on va
  • 00:10:19
    aller assez vite le premier le première
  • 00:10:22
    pour moi le premier axe indispensable
  • 00:10:25
    c'est de savoir accepter et savoir
  • 00:10:28
    prendre le temps d'analyser
  • 00:10:30
    leurs cadres et donc j'aime bien cette
  • 00:10:33
    photo parce qu'elle illustre bien un
  • 00:10:34
    petit peu la situation on pourrait
  • 00:10:36
    imaginer une énorme tempête au large et
  • 00:10:39
    le dirigeant prend le temps justement de
  • 00:10:42
    ne pas rentrer trop vite dans ce qu'on
  • 00:10:44
    appelle l'effet tunnel et de pas foncer
  • 00:10:46
    dans la crise mais au contraire de se
  • 00:10:49
    dire bon de toute façon elle est là de
  • 00:10:51
    toute façon elle va être difficile
  • 00:10:53
    brutale ben moi je prends je prends un
  • 00:10:54
    peu de recul je prends du temps
  • 00:10:56
    c'est ce que on appelle la théorie de la
  • 00:10:59
    page blanche alors quand patrick lagadec
  • 00:11:02
    10 as des as des préfets parfois il voit
  • 00:11:06
    rouge
  • 00:11:07
    il faut bien comprendre que la page
  • 00:11:09
    blanche sais pas
  • 00:11:11
    faire un trait sur tout le travail qui a
  • 00:11:14
    été fait en amont les pompiers ils
  • 00:11:16
    passent leur temps à se préparer à des
  • 00:11:18
    feux nous aurait on passe notre temps à
  • 00:11:20
    s'entraîner sur des forcenés des prises
  • 00:11:22
    d'otages la page blanche c'est quand tu
  • 00:11:24
    arrives sur une situation qui est comme
  • 00:11:25
    on dit brutale qui une vraie situation
  • 00:11:27
    de crise qui va nous mettre en
  • 00:11:28
    difficulté dans un premier temps cette
  • 00:11:30
    page mais on sait le temps obligatoire
  • 00:11:32
    pour se poser les bonnes questions pour
  • 00:11:34
    accepter aussi ses émotions pour
  • 00:11:36
    accepter tout un tas de choses pour
  • 00:11:37
    comprendre les émotions de notre équipe
  • 00:11:39
    pour souffler pour respirer et pour
  • 00:11:42
    ensuite mettre en place plus facilement
  • 00:11:44
    les outils dont on entoure dispose si on
  • 00:11:47
    fait pas ce ce premier passage par une
  • 00:11:50
    espèce de pages blanches sur lequel on
  • 00:11:52
    va on va prendre du temps eh ben on
  • 00:11:55
    risque de ce2 de ne pas observer ce qui
  • 00:11:58
    est réellement la crise et est d'aller
  • 00:12:00
    de partir dans une direction et de
  • 00:12:02
    mettre très longtemps ensuite à
  • 00:12:04
    redresser le cap voilà donc ça pour moi
  • 00:12:06
    c'est le la partie la première partie
  • 00:12:09
    des 5 des cinq thèmes que je développe
  • 00:12:13
    et le deuxième thème point dirigeants
  • 00:12:16
    c'est de savoir qu' il faut le dirigeant
  • 00:12:21
    encore une fois moi je dis je connais
  • 00:12:23
    pas assez le monde de l'entreprise mais
  • 00:12:25
    un dirigeant il a une il a un rôle très
  • 00:12:28
    stratégique et en particulier quand ça
  • 00:12:31
    va commencer quand on est dans le nom
  • 00:12:33
    dans leur cadre je pense que à ce moment
  • 00:12:37
    là il doit s'appuyer savoir s'appuyer
  • 00:12:39
    sur des sur des leaders qui sont qui
  • 00:12:42
    sont des personnes ressources qui
  • 00:12:44
    connaissent souvent bien les équipes qui
  • 00:12:46
    sont d'un niveau
  • 00:12:49
    middle management donc qu'ils ont à la
  • 00:12:52
    fois éventuellement un accès à la
  • 00:12:54
    hauteur manager mais en même temps ils
  • 00:12:58
    ont un accès à la base parce que c'est
  • 00:12:59
    de la base que tout va tout va venir et
  • 00:13:03
    si c'est solide en bas ça sera solide en
  • 00:13:05
    eau et donc le dirigeant il doit
  • 00:13:07
    s'appuyer il doit savoir s'appuyer et ça
  • 00:13:09
    ça se prépare aussi c'est pas quelque
  • 00:13:11
    chose qui s'invente quand on est déjà
  • 00:13:12
    les deux pieds comme le coq français
  • 00:13:15
    c'est quelque chose qui s'anticipe et il
  • 00:13:17
    faut je pense qu'il faut qu'on arrive à
  • 00:13:20
    profit les pendant les sauts dans les
  • 00:13:22
    entreprises à profiler des leaders dont
  • 00:13:26
    on connaît déjà à l'avance les qualités
  • 00:13:28
    en tout cas on sait quels sont les
  • 00:13:30
    défauts qui ne doivent pas avoir tout ça
  • 00:13:32
    ça se développe ça se travaille yann
  • 00:13:34
    tard faut là aussi est honnête il ya une
  • 00:13:35
    part d'acquis mais il ya une grosse part
  • 00:13:37
    d'inné ya des gens qui sont faits pour
  • 00:13:39
    être des leaders et puis à des gens
  • 00:13:41
    c'est pas du tout le l'her leur job il y
  • 00:13:46
    a plein d'autres choses qui peuvent
  • 00:13:48
    faire mais la personne les personnes
  • 00:13:51
    ressources qui sont capables d'avoir du
  • 00:13:53
    leadership dans des situations
  • 00:13:54
    particulièrement complexe c'est pas
  • 00:13:57
    permis à tout le monde et ça doit se
  • 00:13:59
    travailler et ça doit être on doit voir
  • 00:14:00
    frais le dirigeant doit avoir une
  • 00:14:01
    cartographie en amont
  • 00:14:04
    deux de ses leaders potentiels je dis
  • 00:14:07
    souvent que le le bon leader donc c'est
  • 00:14:10
    la règle des 3 hc humilité humanisme et
  • 00:14:13
    humour mais il doit aussi être un bon
  • 00:14:15
    follower et nous quand on sélectionne
  • 00:14:17
    des les médecins par exemple mais pour
  • 00:14:20
    les opérateurs c'est aussi c'est encore
  • 00:14:21
    plus vrai on veut des leaders qui se
  • 00:14:24
    voit pas le mâle alpha qui soit un
  • 00:14:26
    système ainsi on reprend
  • 00:14:29
    les deux systèmes de la pensée c'est à
  • 00:14:32
    dire quelqu'un d'un peu rapide dans sa
  • 00:14:34
    décision c'est très bien mais il faut
  • 00:14:36
    qu'ils aient l'humilité néanmoins où
  • 00:14:38
    qu'ils soient capables d'avoir un peu de
  • 00:14:39
    systèmes de qui va venir en gros c'est
  • 00:14:41
    il faut imaginer un petit frein pour pas
  • 00:14:43
    aller tout le monde d'avoir un peu de
  • 00:14:45
    prudence pour parler trop vite dans le
  • 00:14:46
    mur et être capable d'être un follower
  • 00:14:48
    et ça je l'aï vécu plein de fois le bon
  • 00:14:50
    leader doit être un bon follower par
  • 00:14:53
    contre si il faut qu'il endosse ce rôle
  • 00:14:55
    de leader là par contre faut y aller
  • 00:14:58
    mais j'ai pas le temps de
  • 00:15:00
    malheureusement j'ai pas le temps de
  • 00:15:02
    deux trop m'étendre sur chaque sur
  • 00:15:04
    chaque volet
  • 00:15:06
    le troisième de troisième thème qui
  • 00:15:09
    paraît moi essentielle dans la
  • 00:15:10
    préparation des dirigeants c'est la
  • 00:15:13
    qualité de la prise de décision sous
  • 00:15:15
    stress ou dans l'incertitude tout ça ça
  • 00:15:16
    veut dire un peu la même chose
  • 00:15:20
    pour pour ça là encore c'est quelque
  • 00:15:24
    chose qui qui se prépare je crois
  • 00:15:26
    beaucoup aux circuits courts de la prise
  • 00:15:27
    de décision et on a beau alors
  • 00:15:31
    évidemment il ya maintenant beaucoup de
  • 00:15:32
    gens qui travaillent sur les biais
  • 00:15:33
    cognitifs et qu'elle quelques à l'impact
  • 00:15:37
    on sait biais sur la prise de décision
  • 00:15:39
    fausse info je vais je aller vite mais
  • 00:15:42
    ce qui est sûr c'est que dans
  • 00:15:43
    l'incertitude en tout cas dans les sites
  • 00:15:45
    situation vraiment compliqué
  • 00:15:48
    c'est l'humain qui a la clé l'humain est
  • 00:15:50
    un parfait l'humain est soumis à tout un
  • 00:15:53
    tas de billets y en a plus de 250 donc
  • 00:15:55
    le temps d analyser tous
  • 00:15:57
    ben finalement vous prendrez jamais
  • 00:16:00
    décision au contraire faut avoir de la
  • 00:16:02
    confiance c'est d'ailleurs un billet
  • 00:16:04
    mais il faut il faut trouver un
  • 00:16:07
    équilibre c'est un peu la prudence entre
  • 00:16:11
    j'ai bien compris que j'avais un risque
  • 00:16:14
    de prendre une mauvaise décision voire
  • 00:16:16
    ne pas prendre de décision mais moi là
  • 00:16:18
    mon rôle c'est d'y aller
  • 00:16:20
    malgré les biais et malgré le risque
  • 00:16:22
    d'erreurs donc tout ça aussi c'est
  • 00:16:24
    quelque chose qui c'est un travail qui
  • 00:16:26
    se met qui se met en place avant parce
  • 00:16:28
    qu'il ya aussi toute l'acceptation on en
  • 00:16:30
    reparlera à la fin mais toute
  • 00:16:31
    l'acceptation de l'erreur parce que le
  • 00:16:34
    pire pour le voit dans l'aviation on le
  • 00:16:36
    voit en médecine on voit non plein tout
  • 00:16:37
    un tas de domaines le pire encore une
  • 00:16:40
    fois quand ça commence à être compliquée
  • 00:16:41
    c'est l'état de sidération collectif et
  • 00:16:44
    l'absence de prise de décision donc tout
  • 00:16:46
    ça c'est des choses qui se travaille à
  • 00:16:48
    des outils dont on parle de raisonnement
  • 00:16:49
    tactique par exemple ça c'était un
  • 00:16:50
    tableau que j'avais fait pour
  • 00:16:51
    l'assistance publique pour aider la
  • 00:16:53
    cellule de crise à avoir un raisonnement
  • 00:16:56
    tactique un raisonnement tactique c'est
  • 00:16:57
    comment de d'une observation avec
  • 00:17:00
    différents objectifs différentes
  • 00:17:02
    décisions on va aller prioriser et on va
  • 00:17:05
    faire en sorte qu' on est un une
  • 00:17:07
    méthodologie de la prise de décision
  • 00:17:09
    sous stress ni plus ni plus ni moins
  • 00:17:13
    est ce qu'il faut c'est mettre en place
  • 00:17:17
    des circuits courts et s'entraîner à ça
  • 00:17:19
    c'est à dire avec des vrais évaluation
  • 00:17:20
    mais les personnes qui veulent être des
  • 00:17:23
    leaders dans l'incertitude ils doivent
  • 00:17:25
    travailler sept
  • 00:17:27
    cette qualité de prise de décision il
  • 00:17:30
    faut qu'elle soit ça sert à nous prendre
  • 00:17:31
    la meilleure décision du monde si elle
  • 00:17:33
    n'est pas partagée en tout cas si elle
  • 00:17:34
    n'est pas comprise par vos équipes
  • 00:17:36
    vous prenez le gard en montagne si vous
  • 00:17:38
    prenez une décision mais qu'elle est
  • 00:17:40
    absolument pas suivi ben ça se finit
  • 00:17:42
    souvent très très mal donc il faut la
  • 00:17:45
    décision se prend souvent seuls et
  • 00:17:47
    d'ailleurs elle isole mais il faut
  • 00:17:49
    arriver par la communication par la
  • 00:17:51
    légitimité que vous avez en tant qu' en
  • 00:17:53
    tant que leader
  • 00:17:55
    arrivé à l'as inspirer confiance à votre
  • 00:17:57
    collectif pour pouvoir ensuite
  • 00:18:01
    que sait faire en sorte que cette
  • 00:18:03
    décision aboutissent à son exécution
  • 00:18:05
    exécution après il faudra un très vite
  • 00:18:08
    mettre en place des contre médecins des
  • 00:18:10
    feedbacks rapide pour pouvoir corriger
  • 00:18:12
    c'est là où l'humilité du leader et est
  • 00:18:14
    capital parce qu' une décision il
  • 00:18:16
    fallait la prendre c'est pas pour ça
  • 00:18:18
    qu'elle était forcément la meilleure et
  • 00:18:21
    il faut vite avoir des des moyens de
  • 00:18:23
    d'évaluer les effets de la décision
  • 00:18:25
    qu'on a prise pour pouvoir corriger donc
  • 00:18:27
    c'est aussi là où l'idée de
  • 00:18:29
    leader qui peut devenir un follower je
  • 00:18:32
    les ai vécu plein de fois et c'est très
  • 00:18:34
    important
  • 00:18:35
    enfin pour pour
  • 00:18:38
    aller vers le terme de ceux de cette
  • 00:18:41
    master class une fois que vous avez on
  • 00:18:43
    l'a dit une fois que vous avez pris
  • 00:18:44
    votre décision bien il faut surtout
  • 00:18:47
    qu'elle soit suivie collectivement donc
  • 00:18:51
    c'est à la fois la légitimité du du
  • 00:18:53
    leader qui va faire en sorte que votre
  • 00:18:54
    collectif va suivre ou 20 ou ne va pas
  • 00:18:57
    suivre moi je crois sance vrai et j'ai
  • 00:18:59
    fait ce matin une conférence à la
  • 00:19:02
    société de réanimation où c'était le
  • 00:19:04
    thème c'était la décision collégiale le
  • 00:19:06
    problème c'est que un chef d'entreprise
  • 00:19:08
    il va vous dire oui moi quand je suis
  • 00:19:10
    face à un vrai problème la décision
  • 00:19:12
    finalement je vais écouter mais la
  • 00:19:15
    décision je vais la prendre seul donc ça
  • 00:19:17
    je crois beaucoup plus à
  • 00:19:20
    cette décision qui est porté par le
  • 00:19:23
    dirigeant ou par le leader pour revenir
  • 00:19:25
    sur notre note notre présentation mais
  • 00:19:28
    il apprend seul avec le collectif
  • 00:19:30
    derrière le collectif va lui donner la
  • 00:19:32
    confiance parce que si on parle de
  • 00:19:34
    décisions qui sont difficiles donc si je
  • 00:19:37
    peux pas puisé sur la confiance
  • 00:19:39
    collective c'est la confiance elle va
  • 00:19:41
    dans tous les sens dans les deux sens le
  • 00:19:42
    leader par son charisme par son lit de
  • 00:19:45
    sa légitimité par la façon aussi
  • 00:19:47
    transmettre sa décision il va inspirer
  • 00:19:50
    confiance à ses équipes
  • 00:19:52
    et à linverse il va puiser la confiance
  • 00:19:55
    dans cette tout ce travail préparatoire
  • 00:19:58
    que l'équipe aura en aura validé tous
  • 00:20:01
    ensemble et qui qui fera remonter de la
  • 00:20:04
    confiance auprès du dirigeant du leader
  • 00:20:09
    pour ça évidemment il faut avoir une
  • 00:20:12
    préparation qui soit
  • 00:20:14
    exigeante parfois moi j'étais un petit
  • 00:20:17
    peu dur sur la préparation enfin juste
  • 00:20:20
    est dure mais c'est vrai qu'on doit
  • 00:20:22
    avoir un niveau d'exigence dans la
  • 00:20:25
    préparation qui nous protège ensuite de
  • 00:20:29
    du risque de destruction brutale lors
  • 00:20:33
    des des confrontations à des véritables
  • 00:20:36
    crises et puis il faut le faut valoriser
  • 00:20:39
    ses équipes parce que et ça se
  • 00:20:41
    valorisent dès la préparation pas
  • 00:20:43
    attendre la presse en général par
  • 00:20:45
    expérience on oublie
  • 00:20:47
    mais vous aurez besoin de tout le monde
  • 00:20:49
    le jour où vous serez dans la difficulté
  • 00:20:50
    est donc là pour avoir besoin de tout le
  • 00:20:53
    monde il faut avoir une
  • 00:20:55
    management qui soit assez valorisant on
  • 00:20:58
    l'a dit le lille le leader ou des
  • 00:20:59
    leaders se sera pas forcément votre vie
  • 00:21:03
    votre subordonnés directs ou votre
  • 00:21:04
    adjoint ce sera peut-être quelqu'un
  • 00:21:07
    plus en bas de l'échelle hiérarchique
  • 00:21:09
    même si je déteste ce terme mais qui ce
  • 00:21:11
    jour là va se révéler et va apporter
  • 00:21:13
    c'est lui qui va maintenir la structure
  • 00:21:16
    aux flots de la mer de la tempête et qui
  • 00:21:20
    va permettre justement ensuite à vous
  • 00:21:22
    dirigeants de mettre en place la
  • 00:21:24
    stratégie qui va permettre d'aller
  • 00:21:26
    d'aller au delà de cette période de
  • 00:21:28
    crise
  • 00:21:29
    et enfin dernier point je vous ai dit
  • 00:21:32
    c'était pour moi très important c'était
  • 00:21:34
    la culture de l'amélioration post post
  • 00:21:37
    crise qui va permettre de donner du sens
  • 00:21:40
    ou de redonner du sens parce qu'on l'a
  • 00:21:42
    on le voit très bien sur les hôpitaux et
  • 00:21:44
    encore une fois j'en parlais ce matin
  • 00:21:45
    c'est à dire que les infirmières les
  • 00:21:48
    jeunes internes ils ont eu au début de
  • 00:21:50
    la crise il avait beaucoup de sens à
  • 00:21:51
    leur mission et donc sa tenue et puis
  • 00:21:53
    maintenant il trouve plus de sens et
  • 00:21:55
    donc un très gros problème rh sans
  • 00:21:58
    trahir de secret est donc cette culture
  • 00:22:01
    de l'amélioration permanente si on
  • 00:22:02
    appelle on parle d'organismes apprenants
  • 00:22:05
    là aussi ça se prépare ça s'invente pas
  • 00:22:08
    en post crise à se prépare en amont
  • 00:22:12
    j'ai fait en général je fais un petit
  • 00:22:15
    plan de table mais là encore une fois on
  • 00:22:17
    n'a pas le temps sur l'a22 s'étendent
  • 00:22:19
    sur la méthodologie propre du retour
  • 00:22:21
    d'expérience ce que je suis ce qui est
  • 00:22:23
    sûr c'est que j'ai ça j'ai appris ça
  • 00:22:24
    aurais tu sais qu'on faisait
  • 00:22:25
    systématiquement après
  • 00:22:27
    après des démissions mais aussi surtout
  • 00:22:30
    après des exercices on prenait le
  • 00:22:32
    systématiquement le temps du retour
  • 00:22:35
    d'expérience qui étaient parfois très
  • 00:22:36
    musclées parce qu'il doit être
  • 00:22:38
    absolument transparent mais cette
  • 00:22:41
    transparence qui peut parfois être dur
  • 00:22:43
    parce que encore une fois on l'a dit a
  • 00:22:44
    eu des erreurs mais très bien on a
  • 00:22:46
    l'honnêteté les reconnaître il ya là
  • 00:22:48
    n'ont qu'une mission donc on est protégé
  • 00:22:50
    enfin entre guillemets ans pourront
  • 00:22:51
    s'autoprotègent de nos erreurs pour
  • 00:22:54
    chercher sur tous les axes
  • 00:22:55
    d'amélioration
  • 00:22:56
    donc c'est ce que le hamburger en gros
  • 00:22:59
    mais du positif et du positif et au
  • 00:23:01
    milieu du négatif donc on fait les
  • 00:23:03
    points positifs les points négatifs et
  • 00:23:04
    ensuite les axes d'amélioration est ce
  • 00:23:06
    qu'il va rester c'est des axes
  • 00:23:07
    d'amélioration qui doivent être des axes
  • 00:23:09
    atteignable et on essaie de suivre
  • 00:23:12
    ensuite dans le temps l'évolution de des
  • 00:23:15
    process est ce que à la fois sur le plan
  • 00:23:17
    humain technique et organisationnel on a
  • 00:23:19
    tenu tenu compte des rétais qs sinon là
  • 00:23:21
    aussi on est en perte de sens
  • 00:23:23
    et j'ai quasiment j'ai quasiment finie
  • 00:23:26
    et après je serai ravi de répondre à vos
  • 00:23:29
    à vos questions si je devais retenir si
  • 00:23:32
    message de ce que j'ai essayé dans un
  • 00:23:36
    délai quand même assez court de partager
  • 00:23:39
    avec vous c'est que voilà on évidemment
  • 00:23:43
    les univers sont différents mais je
  • 00:23:46
    crois pas parce que on gère des crises
  • 00:23:48
    médiatiques ultra intense où
  • 00:23:50
    malheureusement la vie est en jeu je
  • 00:23:53
    crois que toutes les entreprises sont
  • 00:23:54
    aussi soumis à des vraies contraintes
  • 00:23:55
    avec des vrais objectifs qui sont
  • 00:23:58
    parfois aussi vitaux
  • 00:23:59
    et que laisse les principes que je viens
  • 00:24:03
    de vous évoquez je parle j'y crois dur
  • 00:24:06
    comme fer et que ça se prépare je vous
  • 00:24:09
    ai dit c'est toujours commencer par par
  • 00:24:12
    la page blanche ensuite c'est pour un
  • 00:24:14
    dirigeant s'appuyer sur des leaders
  • 00:24:17
    travailler en parle de facteurs humains
  • 00:24:19
    mais travailler sur cette prise de
  • 00:24:21
    décision sous stress toujours préféré la
  • 00:24:24
    simplification dans les process en tout
  • 00:24:26
    cas plus c'est compliqué mois +
  • 00:24:27
    simplifie là aussi la culture alouettes
  • 00:24:30
    en amont
  • 00:24:31
    enfin travail fédérer son collectif sur
  • 00:24:35
    sur la confiance et puis donner du sens
  • 00:24:36
    en capitalisant sur les axes
  • 00:24:38
    d'amélioration et je vous remercie et
  • 00:24:41
    maintenant je reste à votre disposition
  • 00:24:42
    pour 20 minutes de questions que c'est
  • 00:24:45
    ça
  • 00:25:01
    du coup en attendant que les questions
  • 00:25:04
    arrivent moi j'en ai préparé quelques
  • 00:25:06
    unes en écoutant
  • 00:25:10
    je te notait en fait j'étais en train de
  • 00:25:12
    noter l'intervention
  • 00:25:13
    en fait quand j'écoutais tout ça
  • 00:25:16
    et déjà c'est plutôt du bon sens et ce
  • 00:25:18
    qui est bien c'est que ça rejoint un
  • 00:25:19
    petit peu ce que nous on avait vu dans
  • 00:25:20
    notre étude donc donc c'est bien déjà tu
  • 00:25:22
    ne contredit pas merci mais par rapport
  • 00:25:25
    justement au fait de mettre en place le
  • 00:25:27
    dispositif dont tu parlais au tout début
  • 00:25:29
    il y avait plusieurs étapes que toi tu
  • 00:25:32
    avais présenté à l'hôpital ouais oui
  • 00:25:35
    c'est ça je voulais juste savoir d'une
  • 00:25:37
    manière un peu plus concrète si un
  • 00:25:39
    dirigeant qui nous écoutent veut la
  • 00:25:40
    mettre en place cette méthode aux est-ce
  • 00:25:42
    que tu un plan a indiqué ou est-ce que
  • 00:25:45
    tu as failli à une méthode au conte peut
  • 00:25:47
    dérouler
  • 00:25:48
    alors moi je ya des méthodes qui
  • 00:25:50
    existent les les militaires les pompiers
  • 00:25:53
    auraient donc voilà on a l'habitude on a
  • 00:25:56
    mis en place des métaux mais je suis sûr
  • 00:25:59
    que l'entreprise est tout à fait capable
  • 00:26:00
    de se créer sa propre méthode hausse qui
  • 00:26:02
    sera d'autant plus efficace
  • 00:26:03
    voilà alors moi évidemment je suis ce
  • 00:26:06
    que je souhaite c'est évidemment être
  • 00:26:08
    disponible pour les aider pour aider des
  • 00:26:10
    dirigeants qui voudrait
  • 00:26:12
    avoir une vraie méthode au sur le sur le
  • 00:26:15
    pilotage des qui dans l'incertitude mais
  • 00:26:17
    en s'appropriant des outils dont on a
  • 00:26:19
    parlé ou en en inventant d'autres et qui
  • 00:26:23
    sont leurs propres outils mois les
  • 00:26:24
    méthodes clés en main moi j'en ai jamais
  • 00:26:27
    appliqué dans les structures dont j'ai
  • 00:26:28
    eu la charge je crois beaucoup à
  • 00:26:32
    l'intelligence humaine et je fais un
  • 00:26:34
    dirigeant est tout à fait capable
  • 00:26:36
    parce qu'il en a aussi vécu ici il
  • 00:26:39
    connaît mieux que personne son
  • 00:26:40
    entreprise il connaît mieux que personne
  • 00:26:42
    ses équipes donc évidemment qui peut
  • 00:26:44
    s'inspirer et des gens des personnes
  • 00:26:46
    comme moi on peut l'aider et puis on a
  • 00:26:49
    surtout un éclairage extérieur ce qui
  • 00:26:51
    peut aussi largement les des dents dans
  • 00:26:54
    la vision et dans l' approche
  • 00:26:56
    méthodologique de de la crise mais en
  • 00:27:00
    l'aidant à créer sa propre boîte à
  • 00:27:02
    outils je crois pas aux solutions
  • 00:27:04
    imposées tient à bonal faut faire
  • 00:27:06
    exactement comme nous
  • 00:27:08
    aurait douché les pompiers ça ça ne
  • 00:27:10
    marchera à mon sens ça ne marchera pas
  • 00:27:16
    donc j'ai pas la question suivante ne
  • 00:27:18
    s'appliquera pas non plus
  • 00:27:19
    graves non mais c'est justement par
  • 00:27:23
    rapport à ta grille d'évaluation où le
  • 00:27:26
    travail a indiqué pour
  • 00:27:28
    enfin qu'il fallait effectuer justement
  • 00:27:29
    est-ce que tu pouvais nous expliquer par
  • 00:27:31
    exemple comment toi tu avait déployé ce
  • 00:27:32
    genre de méthode ou au sein de ses
  • 00:27:33
    équipes quand était par exemple dans le
  • 00:27:35
    raid est-ce que tu as une expérience
  • 00:27:37
    mais le jeu les dix sept mois ma méthode
  • 00:27:42
    de travail c'était que je m'applique ya
  • 00:27:44
    moi et que j'ai appliqué aux médecins
  • 00:27:46
    dont j'avais la responsabilité pour
  • 00:27:48
    parler du raid c'était une grosse
  • 00:27:50
    exigence sur la préparation est là dans
  • 00:27:52
    la préparation on peut mettre la
  • 00:27:53
    sélection donc nous on parle de
  • 00:27:55
    sélection plus que de recrutement est
  • 00:27:57
    donc ça c'est ainsi une notion qui est
  • 00:27:59
    fondamental parce que le problème on est
  • 00:28:01
    on ne peut pas se tromper sur que moi je
  • 00:28:04
    pouvais pas avoir un mauvais élément
  • 00:28:06
    dans mes équipes on est trop peu non
  • 00:28:07
    enfin voila j'ai pas assez de ressources
  • 00:28:08
    et faut que tout le monde puisse remplir
  • 00:28:11
    la mission le jour j je peux ne pas
  • 00:28:13
    choisir donc les opérateurs c'est
  • 00:28:16
    exactement pareil donc c'est pour ça
  • 00:28:17
    qu'on parle de sélection qui sont durs
  • 00:28:19
    parce que on fait tout pour éviter
  • 00:28:21
    d'avoir un nez un élément qui ne
  • 00:28:25
    correspondent pas être un très bon
  • 00:28:26
    médecin mais correspond pas aux critères
  • 00:28:28
    non objectifs dont j'ai besoin en
  • 00:28:31
    particulier cette faculté à prendre la
  • 00:28:33
    décision sous stress donc moi toutes les
  • 00:28:36
    sélections des médecins est basé sur non
  • 00:28:38
    pas ses qualités bien sûr qu'on a
  • 00:28:40
    d'autres filtres je vous dis pas tout
  • 00:28:41
    mais c'est la qualité principale qu'on
  • 00:28:44
    va reconnaître enfin que je vais je vais
  • 00:28:46
    essayer de déterminer chez les candidats
  • 00:28:48
    c'est la faculté à prendre la décision
  • 00:28:51
    et surtout à la transmettre aux équipes
  • 00:28:54
    de façon naturelle pas violente pas
  • 00:28:58
    parce que j'ai les quatre bassins on n'a
  • 00:28:59
    pas de grade donc il peut pas s'appuyer
  • 00:29:01
    là dessus pour passer pour communiquer
  • 00:29:04
    sa décision donc il faut qu'il soit
  • 00:29:06
    légitime il faut qu'il soit il faut
  • 00:29:08
    qu'il soit un leader dans le sens où je
  • 00:29:11
    l'entends parce que l'équipe elle doit
  • 00:29:13
    suivre d'accord elle doit avoir
  • 00:29:15
    confiance en lui et et vice versa et en
  • 00:29:18
    étendant son rôle 1 mais met donc la
  • 00:29:21
    qualité principale c'est cette faculté
  • 00:29:23
    cette capacité à prendre la décision
  • 00:29:25
    elle a communiqué à l'équipe en période
  • 00:29:28
    extrêmement difficile et donc dans la
  • 00:29:31
    préparation on a senti beaucoup sur la
  • 00:29:33
    sélection et puis après il ya tout un
  • 00:29:35
    travail
  • 00:29:36
    je vous ai dit à une part d'un dîner
  • 00:29:38
    mais il ya beaucoup d'acquis et donc
  • 00:29:39
    c'est c'est beaucoup de travail c'est
  • 00:29:41
    aussi se confronter à la réalité ce que
  • 00:29:43
    quelqu'un qui n'a fait que du simulateur
  • 00:29:45
    et qu'ils n'aient jamais été confronté
  • 00:29:48
    personnellement à des situations de
  • 00:29:51
    crise
  • 00:29:52
    c'est c'est à paris ça peut arriver mais
  • 00:29:57
    souvent faut quand même des gens qui
  • 00:30:00
    ont été régulièrement confrontée à des
  • 00:30:03
    incidents ou à des situations complexes
  • 00:30:05
    qu'ils ont géré plus ou moins biens dont
  • 00:30:07
    ils ont fait ensuite tirer des
  • 00:30:08
    enseignements et donc cette démarche de
  • 00:30:10
    se préparer et s'adapter s'améliorer en
  • 00:30:13
    fait c'est un cycle permanent
  • 00:30:14
    d'apprentissage et il faut l'humilité
  • 00:30:17
    nécessaire pour se dire bon ben ok j'ai
  • 00:30:19
    peut-être beaucoup d'expérience mais
  • 00:30:21
    j'ai aussi fait beaucoup de d'erreurs
  • 00:30:23
    par contre à force je me suis j'ai
  • 00:30:25
    retravaillé g retravailler sur les
  • 00:30:28
    facteurs humains j'ai retravaillé sur
  • 00:30:29
    les procès sur la technique du bataclan
  • 00:30:32
    n'en attire évidemment beaucoup
  • 00:30:33
    d'enseignements
  • 00:30:46
    et bien alors le problème j'ai pas dire
  • 00:30:48
    l entreprise il faut être confrontés à
  • 00:30:50
    des crises graves parce que quand encore
  • 00:30:52
    une fois je suis bien conscient pour
  • 00:30:54
    avoir des amis dans l'entreprise et on a
  • 00:30:55
    besoin de stabilité de performances ça
  • 00:30:58
    c'est une évidence néanmoins comment on
  • 00:31:00
    se prépare à à cette incertitude oui tu
  • 00:31:04
    l'as dit ça peut être sous forme
  • 00:31:06
    d'exercices ça c'est aussi quelque chose
  • 00:31:09
    que j'essaie de développer
  • 00:31:11
    la seule problématique que j'y vois
  • 00:31:15
    c'est qu'il faut dans ce cas là avoir
  • 00:31:16
    l'honnêteté de faire des exercices qui
  • 00:31:18
    vous met vraiment en situation de
  • 00:31:19
    difficulté et il ya trop j'ai trop vu
  • 00:31:21
    des exercices
  • 00:31:23
    gestion de crise ou en fait tout le
  • 00:31:25
    monde connaissait déjà la solution bah
  • 00:31:27
    ça vous vaut mieux rester chez soi
  • 00:31:29
    prendre un bon café
  • 00:31:40
    et bien on fait alors moi je suis parti
  • 00:31:42
    là donc maintenant c'est plus à moi de
  • 00:31:44
    faire ça
  • 00:31:45
    on a en tout cas sur le plan médical on
  • 00:31:48
    avait créé une base de données où on
  • 00:31:51
    avait un modèle de retour d'expérience
  • 00:31:54
    une méthodologie est ce qui fait qu'ils
  • 00:31:56
    sont accessibles en ligne et puis après
  • 00:31:58
    c'est beaucoup du partage humain
  • 00:32:00
    c'est de l'accompagnement humain les
  • 00:32:03
    jeunes que les jeunes médecins quand je
  • 00:32:04
    lis recruter je considérais que les deux
  • 00:32:07
    premières années il
  • 00:32:09
    je les envoyais sur des crises
  • 00:32:12
    entre guillemets peu intense sur une
  • 00:32:15
    crise intense on là il ya un lien une
  • 00:32:19
    espèce de tutorat qui se met en place
  • 00:32:21
    naturellement c'est très vrai pour les
  • 00:32:23
    opérateurs c'est vrai pour les médecins
  • 00:32:25
    et évidemment on se sert de tous les
  • 00:32:27
    outils dont on peut dit donc cette base
  • 00:32:29
    de données a les accès et je les obliger
  • 00:32:31
    on a fait aussi des publications mais je
  • 00:32:33
    les obliger régulièrement à aller
  • 00:32:35
    regarder les réflexes qu'on avait publié
  • 00:32:38
    pour pour élargir l'or lors
  • 00:32:41
    leur culture leur référentiel de crise
  • 00:32:45
    se crée encore une fois se créent leurs
  • 00:32:47
    propres outils à eux parce que moi je
  • 00:32:50
    les gère d'une manière mais mes
  • 00:32:52
    collègues les gérer aussi d'une autre
  • 00:32:54
    manière je crois encore une fois pas à
  • 00:32:56
    la méthode unique et ce qui est
  • 00:32:58
    intéressant c'est justement de partager
  • 00:33:00
    et d'être tous capables
  • 00:33:02
    d'interopérabilité
  • 00:33:11
    mais ils font ils font pareil par
  • 00:33:13
    exemple dans l'aviation civile pour dés
  • 00:33:15
    qu'il ya des incidents ou pire des
  • 00:33:17
    accidents le problème c'est que vous
  • 00:33:19
    pouvez pas demander à un jeune pilote
  • 00:33:20
    d'avion d'aller au scratch et trois fois
  • 00:33:22
    pour avoir l'expérience nécessaire pour
  • 00:33:24
    ensuite être un bon pilote donc c'est là
  • 00:33:28
    où la simulation peut être intéressante
  • 00:33:29
    mais le problème il faut là encore une
  • 00:33:31
    fois faut qu'ils aient réellement de
  • 00:33:32
    l'incertitude donc nous les jeunes alors
  • 00:33:35
    on pas des jeunes médecins mais un jeune
  • 00:33:37
    médecin ou wallons on le fait on lui
  • 00:33:39
    fait faire énormément d'exercice
  • 00:33:42
    il est souvent assez fatigué parce que
  • 00:33:45
    parce que l'on lui demande de entre
  • 00:33:47
    guillemets d'être confronté à tout un
  • 00:33:50
    tas de scénarios où il va devoir gérer
  • 00:33:52
    plus ou moins bien c'est pas le problème
  • 00:33:54
    il va déjà entre guillemets en bouffer
  • 00:33:56
    beaucoup voilà
  • 00:34:30
    oui en fait c'est un plan de table et ça
  • 00:34:35
    aussi ça se se valide en amont parce que
  • 00:34:38
    quand vous faites un retex h au post
  • 00:34:41
    crise tout le monde soit tout le monde
  • 00:34:43
    veut participer et c'est très vite soit
  • 00:34:46
    des règlements de compte soit là le café
  • 00:34:49
    du commerce ce qui ne faut absolument
  • 00:34:50
    pas donc c'est pour ça quand je dis
  • 00:34:52
    qu'il faut qu'ils aient une méthodologie
  • 00:34:53
    en amont qui soit et qu'ils soient
  • 00:34:55
    validées par par par l'entreprise c'est
  • 00:34:57
    qu'on sait déjà que voilà il y aura des
  • 00:35:00
    règles de et il y aura un plan de table
  • 00:35:02
    et le plan table il y à un organisateur
  • 00:35:05
    qui peut être le dirigeant mais pas
  • 00:35:07
    forcément ça dépend si le dirigeant est
  • 00:35:09
    directement ou pas impliqué
  • 00:35:13
    c'est monsieur loyal lui les garants du
  • 00:35:17
    respect méthodologique de dur et ex
  • 00:35:20
    ensuite parce que ça je les ai vécues ou
  • 00:35:22
    si trop de fois ceux qui vont parler
  • 00:35:24
    c'est les acteurs directs c'est ce
  • 00:35:26
    qu'ont gérer la situation ce qu'il ya
  • 00:35:28
    souvent j'ai vu
  • 00:35:31
    dans des entreprises mais aussi dans les
  • 00:35:34
    organismes dans lesquels je suis passé
  • 00:35:36
    ceux qui vont parler c'est cela c'est
  • 00:35:38
    les observateurs comptent forcément un
  • 00:35:40
    truc à dire il était pas mais ils ont
  • 00:35:42
    une meilleure et une idée ils sont ils
  • 00:35:44
    il fallait faire comme si et puis
  • 00:35:46
    souvent ils sont assez agressive
  • 00:35:47
    vis-à-vis des des acteurs directs donc
  • 00:35:51
    ça crée un climat de défiance et en fait
  • 00:35:54
    ça vous paralyse tout leur et ex
  • 00:35:56
    d'accord parce que finalement eux ils
  • 00:35:59
    vont pas parlé encore moins d erreurs
  • 00:36:01
    qu'ils ont commises donc si on veut
  • 00:36:03
    s'améliorer ça ne marchera pas d'accord
  • 00:36:06
    donc ceux qui vont parler c'est les
  • 00:36:08
    acteurs directs et on introduit en même
  • 00:36:10
    temps la notion de renom punition en
  • 00:36:13
    tout cas de responsabilité de droit à
  • 00:36:16
    l'erreur ou de responsabilité partagée
  • 00:36:17
    d'accord donc c'est ce que font par
  • 00:36:19
    exemple les marins les marins quand il y
  • 00:36:21
    pleut dans les sous-marins quand il
  • 00:36:22
    plonge il ya là non plus la notion de
  • 00:36:25
    non punition pour libérer la parole
  • 00:36:28
    parce qu'on sait que tous les drames ou
  • 00:36:29
    lisez christian mois les décisions
  • 00:36:31
    absurdes l'immense majorité des drames
  • 00:36:34
    on parle d dans tout un tas de systèmes
  • 00:36:37
    à haute fiabilité tous les accidents
  • 00:36:41
    l'aviation le bloc opératoire le
  • 00:36:44
    nucléaire tous les accidents sont liés
  • 00:36:46
    un enchaînement d'erreurs humaines par
  • 00:36:49
    porte de grosses raison mais un
  • 00:36:51
    enchaînement d'erreurs humaines et que
  • 00:36:52
    souvent de dire une erreur dès le début
  • 00:36:55
    permet de corriger et permet d'éviter le
  • 00:36:58
    drame donc pour ça qu'il ya là non
  • 00:37:00
    punition mais là non punition elle doit
  • 00:37:01
    être surtout aussi dans la phase ensuite
  • 00:37:04
    de retour d'expérience pour en tirer
  • 00:37:06
    vraiment des améliorations d'accord
  • 00:37:08
    après parce qu'il faut que ce soit
  • 00:37:10
    constructif
  • 00:37:11
    d'une hiérarchie directe mais
  • 00:37:13
    bienveillante va permettre de une autre
  • 00:37:17
    analyse un autre regard et qui sera qui
  • 00:37:19
    permettra peut-être d'aller plus loin
  • 00:37:21
    dans les améliorations
  • 00:37:22
    et par contre pas ce que c'est il n'y a
  • 00:37:26
    pas de secret ça doit être transparent
  • 00:37:27
    mais ceux qui veulent juste venir pour
  • 00:37:29
    pour participer entre guillemets
  • 00:37:33
    l'organisateur leur interdit de parler
  • 00:37:36
    ce qui fait que déjà ça dure moins
  • 00:37:38
    longtemps et c'est moins le le cirque
  • 00:37:42
    que on peut voir parfois
  • 00:37:46
    mais c'est normal après quand il ya eu
  • 00:37:49
    un drame dans une société où quand il ya
  • 00:37:51
    enfin une situation extrêmement
  • 00:37:54
    difficile tout le monde a un avis tout
  • 00:37:57
    le monde en parle à la machine à café
  • 00:37:59
    bon voilà au moment du rpt et ex on est
  • 00:38:02
    pas le café du commerce le but c'est de
  • 00:38:05
    construire et d'améliorer d'améliorer
  • 00:38:08
    les process d'améliorer l'organisation
  • 00:38:09
    de change et peut-être des choses
  • 00:38:11
    d'améliorer sur le plan humain kita
  • 00:38:13
    après à prendre des sanctions j'ai
  • 00:38:16
    évidemment que ça peut faire partie des
  • 00:38:18
    outils mais il faut que ce soit cette
  • 00:38:22
    période dorée texte il y apparaît texte
  • 00:38:24
    y en avoir plusieurs mais il faut que ce
  • 00:38:27
    soit organisé
  • 00:38:28
    si c'est le bordel
  • 00:38:29
    excusez-moi l'expression mais
  • 00:38:32
    non seulement ça va a créé des tensions
  • 00:38:34
    qui vont mettre longtemps à se dissiper
  • 00:38:37
    et surtout il en ressortira ni la vérité
  • 00:38:40
    et encore moins des améliorations
  • 00:38:43
    enfin c'est bon c'est en tout cas j'en
  • 00:38:45
    suis par expérience convaincu
  • 00:38:52
    alors tu vois on l'a dit alors moi je
  • 00:38:55
    nous ont fonctionné d'abord il ya une
  • 00:38:57
    période qui est pas forcément du jeu
  • 00:38:59
    dire comment je fonctionnais sur plan
  • 00:39:01
    médical on prenait toujours un temps
  • 00:39:03
    convivial pour
  • 00:39:05
    pour évacuer le but surtout après alors
  • 00:39:08
    je parle même pas du bataclan ou de houe
  • 00:39:11
    de tout un tas de crise qu'on a vécu à
  • 00:39:13
    chaud chaud non on respire on ventile on
  • 00:39:17
    prend un moment convivial donc c'est
  • 00:39:20
    dudit fusing mais on parle pas
  • 00:39:23
    encore de retex ensuite ce que je
  • 00:39:26
    demandais c'est que pas perdre l'effet
  • 00:39:29
    qu'on a mémorisé chaque personne envers
  • 00:39:35
    mettez sur le calque méthodologie est le
  • 00:39:38
    calque qu'on avait prévu écrivez de
  • 00:39:41
    manière très factuelle son vécu
  • 00:39:44
    et déjà commencé à construire les
  • 00:39:46
    remarques et il le met il mettait pour
  • 00:39:48
    rien oublié parce que ben déjà la vérité
  • 00:39:50
    parfois c'est complexe mais si vous
  • 00:39:52
    couchez pas sur le papier dans les 24 48
  • 00:39:54
    premières heures après parfois on oublie
  • 00:39:57
    donc on couche tout sur le papier on le
  • 00:40:00
    comprend pas encore un et puis on
  • 00:40:02
    commence à construire les les trois
  • 00:40:04
    moments clés qui sont les points
  • 00:40:06
    positifs les points négatifs et les axes
  • 00:40:09
    d'amélioration et après on peut faire un
  • 00:40:11
    premier diffuse des débris fier arrêtez
  • 00:40:12
    avec ça chaud ou là chacun vient avec
  • 00:40:14
    son support et on essaie de confronter
  • 00:40:18
    d'accord et on essaye de voir où est ce
  • 00:40:20
    qu'il ya des des des similitudes ou est
  • 00:40:24
    ce qu'il ya des discordances et puis là
  • 00:40:26
    éventuellement le plus expérimenté peut
  • 00:40:29
    arbitrer et puis après à distance on
  • 00:40:32
    peut ouvrir encore plus le cercle nous
  • 00:40:34
    c'est comme ça qu'on fonctionne et ont
  • 00:40:36
    construit leur et ex finale qu'on va
  • 00:40:39
    pouvoir ensuite diffusés qu'on va garder
  • 00:40:40
    dans la dans la base de données qu'on va
  • 00:40:42
    transmettre à nos partenaires r pompiers
  • 00:40:45
    ou autre à nos autorités c'est comme ça
  • 00:40:48
    qu'on fonctionne est donc en fait on
  • 00:40:49
    faisait en général on dit souvent qu'il
  • 00:40:51
    ya une période de 10 de digestion un
  • 00:40:56
    premier réflexe à chaud puis un deuxième
  • 00:40:58
    réflexe à froid
  • 00:41:08
    des cellules
  • 00:41:34
    le problème c'est comme une cellule de
  • 00:41:36
    crise
  • 00:41:37
    à partir d'un certain nombre de
  • 00:41:39
    personnes c'est contre-productif cellule
  • 00:41:42
    de crise logiquement c'est cette
  • 00:41:44
    personne
  • 00:41:45
    donc un bon réflexe c'est pareil c'est
  • 00:41:47
    si cette personne knoxy sylla la crise a
  • 00:41:51
    impliqué beaucoup de monde vaut mieux
  • 00:41:54
    travailler alors déjà sur plan
  • 00:41:55
    opérationnel je crois beaucoup à
  • 00:41:57
    l'autonomie de ces cellules mais sur le
  • 00:41:59
    plan des textes aussi nous on faisait
  • 00:42:01
    systématiquement der et ex entre
  • 00:42:03
    médecins au début quitte ensuite allé
  • 00:42:05
    puiser alors nos partenaires privilégiés
  • 00:42:06
    qui étaient les pompiers et puis ensuite
  • 00:42:09
    aller se rapprocher des opérateurs du
  • 00:42:11
    commandant des opérations
  • 00:42:12
    donc on faisait peser un gros et ex
  • 00:42:15
    médical et ensuite on allait alors il
  • 00:42:18
    faut pas non plus passer trop de temps
  • 00:42:21
    un dirigeant et la partie va pas passer
  • 00:42:22
    tout son temps à construire des rétais
  • 00:42:25
    que c'est un bon réflexe si taxe il ya
  • 00:42:27
    une méthodologie bien fait ça doit pas
  • 00:42:28
    durer et si les gens ont pu son travail
  • 00:42:31
    est un peu en amont et ont une vraie
  • 00:42:33
    discipline ça va très vite
  • 00:42:37
    alors parfois ça se paye juge vais pas
  • 00:42:40
    vous mentir parfois c'est un peu tendu
  • 00:42:42
    mais il faut l'accepter mais c'est s'est
  • 00:42:45
    tendu mais constructif et donc on en
  • 00:42:49
    tire toujours des améliorations et
  • 00:42:51
    l'organisation est le grand gagnant est
  • 00:42:53
    le dirigeant et grands gagnants de
  • 00:42:56
    l'opération
  • 00:42:57
    mais il faut pas avoir peur de se
  • 00:42:59
    confronter à la vérité même si elle est
  • 00:43:01
    pas belle même si on a fait attention
  • 00:43:02
    dans l'incertain si on parle de crise on
  • 00:43:04
    va aussi là aussi c'est quelque chose
  • 00:43:07
    qui fois c'est ce que j'appelle la page
  • 00:43:08
    blanche c'est de se dire on va en
  • 00:43:10
    prendre plein la figure donc il dit
  • 00:43:12
    prendre plein la figure d'y faire des
  • 00:43:13
    erreurs et dire de toute façon il y aura
  • 00:43:15
    une phase de retour d'expérience qui
  • 00:43:18
    sera pas forcément
  • 00:43:19
    toujours simple et toujours très
  • 00:43:22
    favorable y compris pour le dirigeant
  • 00:43:25
    non ça c'est mais sinon ça sert à rien
  • 00:43:58
    la page blanche elle peut être très
  • 00:44:00
    courte nous quand on rentre au bataclan
  • 00:44:01
    est laissé quelques secondes au mieux
  • 00:44:04
    deux minutes voilà mais elle existe elle
  • 00:44:08
    est là elle est devant vous c'est un
  • 00:44:09
    temps d'acceptation acceptation de la
  • 00:44:12
    difficulté de la crise de des émotions
  • 00:44:14
    de vos émotions de celle de des gens qui
  • 00:44:16
    vous entourent c'est indispensable alors
  • 00:44:19
    je suis à la fois partagé c'est à dire
  • 00:44:21
    que oui je crois qu'il sait c'est
  • 00:44:23
    indispensable d'avoir ce ce temps de
  • 00:44:25
    recul
  • 00:44:27
    encore une fois sur des équipes très
  • 00:44:28
    préparée très entraînés ça va être ça va
  • 00:44:30
    être très court mais néanmoins il est là
  • 00:44:32
    c'est un temps d'observation le j'ai vu
  • 00:44:35
    trop de 2,2 je vais pas je donnerai pas
  • 00:44:39
    de détails mais j'ai vu trop de gens qui
  • 00:44:40
    veulent foncé sans sans réfléchir donc
  • 00:44:43
    évidemment qu'une fois qu'on aura
  • 00:44:44
    accepté cette page blanche il faudra
  • 00:44:47
    agir et là l'action faut y aller le
  • 00:44:51
    leader ou le
  • 00:44:53
    manager des équipes quand ça commence à
  • 00:44:55
    1
  • 00:44:59
    et le dirigeant qui est confronté à des
  • 00:45:02
    situations brutale dur agressif qui
  • 00:45:05
    risque de mettre en péril sa structure
  • 00:45:06
    il n'a pas le temps de la pas le temps
  • 00:45:09
    de guy donné comme on dit on prend le
  • 00:45:12
    temps une fois qu'on est sur le vélo l'a
  • 00:45:13
    entièrement on tient droit et là on
  • 00:45:15
    lâche plus on lâche plus à condition
  • 00:45:18
    d'avoir cette humilité qui nous dit bon
  • 00:45:21
    attention j'ai pris une décision givet
  • 00:45:24
    j'emmène mes équipes ça veut pas dire
  • 00:45:26
    que ma décision est forcément la bonne
  • 00:45:27
    qu'il faut tendre permanence avec
  • 00:45:30
    éventuellement un binôme système deux
  • 00:45:32
    kivu attention la petit frein parce que
  • 00:45:35
    là on s'écarte très nettement de
  • 00:45:37
    l'objectif où on a pas entre guillements
  • 00:45:39
    s'est pas posé les bonnes questions
  • 00:45:40
    qu'est-ce que je n'ai pas observé les
  • 00:45:42
    angles morts enfin tout ça mais là on
  • 00:45:44
    n'a malheureusement pas le plan 2
  • 00:45:54
    un conseil pratique
  • 00:45:59
    7e
  • 00:46:04
    merci à vous c'était un plaisir
  • 00:46:21
    merci à vous
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